792      王者榮耀

星巴克的中國化，如果馬化騰、馬雲插手，會怎樣？

意味深長的一幕。

在3月召開的2017年年度股東大會上，星巴克迎來了曆史上的第四次權力交接，創始人舒爾茨(Howard Schultz)把隨身攜帶35年之久的星巴克第一家門店——派克市場店的鑰匙交給了繼任者約翰遜(Kevin Johnson)，一貫儒雅示人的舒爾茨笑容滿麵，但內心或許並沒有如此輕鬆。

上一次的教訓還曆曆在目，那是在2007年，星巴克在第三任掌門人吉姆·康納德(Jim Conrad)的手中偏離正軌，門店急速擴張，但交易增長滑落到曆史最低水平，股價下跌了42%;2000年就功成身退的舒爾茨沒有太多的猶豫，迅速重返掌控者的角色，麵對公司內部一些人的質疑，他明確表示“這個決定是無須討論的”。

有過前車之鑒的舒爾茨再次交棒的時候更為審慎了。給出鑰匙的一個半月後，他在接受媒體采訪的時候說，“我還有一把鑰匙”——看起來，這個創始人還不準備完全交出自己的“底牌”，在正式卸任CEO之職後的2017年第二、三季度電話會議上，舒爾茨均列席其中。當然，這對市場來說也是一個積極的信號：2016年12月份，舒爾茨卸任CEO的消息宣布後，星巴克的股票曾一度下跌11%——舒爾茨的“在場”多少會安撫一下市場擔憂的情緒。

如今，星巴克所麵臨的挑戰可能遠勝當初：過去的20餘年，星巴克季度營收增長率穩定在15%上下，同店可比銷售額也連續幾年保持6%~7%的增速——不過，這一切已經是過去時。2017年第三季度的財報顯示，星巴克全球同店銷售增長4.0%，低於預估數字4.8%，中國/亞太區同店銷售增長1.0%，遠低於分析師預估的4.3%——這已經是連續第7個季度，星巴克的同店銷售表現低於預期。

舒爾茨或者約翰遜，誰手中的鑰匙會成功“解鎖”星巴克當前的增長瓶頸呢?

星巴克非常注重和當地文化的融合

高端化

聲稱“我哪都不去，就在星巴克”的舒爾茨給自己設定了一個新的任務——打造星巴克的高端品牌。

這個想法由來已久，據說是受到了電影《查理和巧克力工廠》的啟發，約翰尼·德普(Johnny Depp)扮演的主角設計並建造了一座旺卡巧克力工廠，那裏麵有飛流直下的巧克力瀑布，棕色的巧克力糖漿河流，還有滿山遍野的牛奶糖——讓前來參觀的人陷入到無限的狂喜、好奇、驚訝之中。

或許這個場景喚醒了舒爾茨的某個深埋於心的記憶。那是1983年，舒爾茨初次踏入意大利，就像是一次咖啡的朝聖之旅，他看到櫃台後麵與顧客親切聊天的咖啡師，看到他們像創作藝術品一樣去衝調咖啡，看到流淌在咖啡館中的浪漫而迷人的氣息——這成為他創立咖啡連鎖帝國最初的啟蒙。

很顯然，如今已經覆蓋全球75個國家，有著超過26000家店鋪的星巴克並沒有滿足舒爾茨對於咖啡的所有想象。2012年，他開始著手準備，2014年底，首家“星巴克烘焙工坊”在西雅圖開張，采用不同於普通星巴克店麵的咖啡釀造方法：不是自動機器，而是錐形咖啡壺、手衝、Clover咖啡機、法壓壺、虹吸式咖啡壺或者手工濃縮壺。

這會讓舒爾茨口中提供“最好咖啡”的星巴克多少有了一些說服力，因為人們開始越來越多地把星巴克與麥當勞等快餐品牌相提並論，“咖啡業的麥當勞”——一家精品咖啡店的店主這樣評論星巴克;而經常往返意大利的翻譯Linda則直接說，星巴克就像一家快餐店。

不用說，舒爾茨對星巴克身上被貼上“快餐”標簽這件事很氣惱，從創立星巴克之初，他就希望咖啡館是一個浪漫、溫馨、充滿現場感的地方。他甚至借用美國社會學家雷·奧德伯格的說法，提出要將星巴克打造為“第三空間”——除了辦公室、家裏之外的另一個舒服的去處。

但在如今大多數的星巴克門店，這樣的體驗或許很難實現：紙杯取代了馬克杯，可以更節省人力和成本，舒適的沙發慢慢淡出了店麵，留下的是“不宜久坐”的木質椅，有評論就指出，星巴克憑借第三空間來進行品牌塑造，但店鋪經營卻更像是一家咖啡便利店，這樣更好地進行了成本控製。但如果不用進店就可以買上一杯咖啡的話，會有多少人在意手裏的飲品是出自星巴克還是麥當勞呢?

一位自稱是星巴克員工的知乎用戶指出，星巴克會選擇在很多“偏僻”的地方開些門店，專門用來改善顧客體驗，但是盈利作用不強;相反，在鬧市設立的門店，人流量大，店鋪擁擠，顧客體驗自然會比較差，但這些店鋪營收會更好。正如評論所說的，“舒爾茨以及星巴克一直在顧客體驗和店麵效率兩者之間尋求平衡，隻是這很難做到。”

“一旦一樣東西變得無處不在，它對人們的吸引力就會下降。”約翰遜很清楚這一點，他說星巴克推出高檔咖啡館正是為了避免這一情況。

因此，在西雅圖的首家“烘焙工坊”開業後，第二家店緊隨其後，將於2017年底在上海開業，紐約、東京、芝加哥等地的店鋪也在計劃推進中;這也讓星巴克得以打入久攻不下的意大利市場——這是舒爾茨夢想了近20年的目標，他曾經對《紐約客》雜誌表示，在意大利開店猶如“攀登珠穆朗瑪峰”。

但是，這樣的店鋪與其說是星巴克新的經營業態，倒不如說是一種概念工程。將意大利的咖啡文化以連鎖模式進行全球擴張的星巴克比誰都清楚，大舉開店複製、標準化的流程、高效供應才是它真正的生命力所在。

不過這樣做的風險就是損害了星巴克一直標榜的咖啡文化，《星巴克：關於咖啡、商業和文化的傳奇》一書的作者泰勒·克拉克就指出星巴克和麥當勞這兩家巨頭連鎖機構正在日益仿效彼此——盡管星巴克對這一說法很抗拒，書中指出，因為一味追求效率和利潤，企業多年來的高速擴張在很多方麵抹殺了星巴克當年備受歡迎的根本特點。

因此，星巴克在嚐試搭建一個類似於金字塔結構的產品組合，烘焙工坊處於塔尖的位置，大約是普通門店的4倍;往下是麵積為普通星巴克門店兩倍左右的臻選咖啡門店，再次一級是臻選體驗吧，接下來是提供臻選咖啡的門店，最底層的是普通門店。

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據星巴克全球首席戰略官馬特·賴安(Matt Ryan)介紹，未來全球將有幾百家烘焙工坊店，但更主要的是會以“臻選體驗吧”的形式嵌入到數千家星巴克店鋪中。星巴克中國的回複也顯示，目前，在中國130多個城市開設的超過2800家門店中，有4家星巴克旗艦店、110多家臻選門店。

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帶有“臻選”LOGO的小包咖啡

數字化

應該說，高端化是一種品牌策略，而星巴克的市場策略則依然要靠“無所不在”來實現。過去，星巴克依靠店鋪布局去實現這種“無所不在”，而現在技術則扮演了一個更為重要的角色——這也是新任CEO的主要任務。

約翰遜曾經在微軟有過16年的工作經曆，擔任微軟Windows和在線部門負責人，負責微軟競購雅虎的業務，並曾在2008~2013年期間擔任傑科網絡(Juniper Networks)CEO。一些分析師會因此質疑他缺乏零售經驗，但舒爾茨則強調了約翰遜長達34年的技術從業經驗，他認為這一點對未來的星巴克來說至關重要。

“整個零售業都會受到數字化的巨大衝擊，所以未來的零售贏家將是那樣的企業：他們能找到一種優雅的方式，既提供店內體驗，同時也提供數字化體驗。”約翰遜說。

星巴克將此稱之為賽博零售(Cyber Retail)，在這個關於未來零售的想象中，店鋪體驗和數字化就像是缺一不可的兩翼。

在約翰遜看來，零售業的衝擊和轉型正在加速，未來能留存下來的贏家不會很多。過去的一年中，美國零售業的收購戰已經愈演愈烈：沃爾瑪宣布以33億美元的價格收購電子商務初創企業Jet.com;寵物用品零售商PetSmart以33.5億美元的價格收購了同類型產品電商網站Chewy.com;還有最近的6月份，電商巨頭亞馬遜宣布將以137億美元的價格收購線下的全食超市。

“不管是科技企業，還是傳統的零售企業，大家都意識到，未來要有一個統一的用戶界麵：科技企業要有一個物理接口，而傳統零售商也需要一個數字化的觸點。”舒爾茨說，兩者缺一不可。

舒爾茨一直強調和堅持的，就是星巴克一定要站在前沿。2000年，當時在微軟工作的約翰遜負責星巴克門店的無線網絡業務，這是舒爾茨與他的首次相識，2009年，約翰遜開始擔任星巴克董事，這一年，星巴克發布了第一款手機應用，後來又設立了首席數字官，很多時候，它會稱自己為一家“科技公司”。

如今，在美國星巴克自營店鋪中，移動支付的訂單占比已經增加到30%，手機下單並支付的數量占比也到了9%，這一度造成了店麵擁擠不堪，為此星巴克甚至推出了首家隻接受手機訂單的門店。

在全球股東大會上，星巴克就曾指出其“數字飛輪”會從四個關鍵的維度漸進化推進：顧客獲取，刺激消費，個性服務，便捷購買。“這使得我們能夠從目前占比較少的活躍會員中挖掘更多的價值。”馬特說。他提供的數字顯示，在每月光臨星巴克的大約7500萬的顧客中，有大約1330萬的活躍會員——這一數字相比兩年前增加了28%，人均消費額則在第三季度達到了曆史高點，提升了8%。

“在私下裏，我真心相信凱文比我自己更加適合運營星巴克的未來。”舒爾茨在接受媒體采訪的時候說道。

中國化

一方麵是盤活美國本土的存量市場，另一方麵則是不斷擴展增量市場——正如約翰遜所說，中國市場如今已經翻開了令人興奮的新一頁。

美國零售業已經哀鴻遍野，在三季度的財報中，星巴克宣布會陸續關閉旗下379家茶瓦納(Teavana)店鋪，星巴克首席財務官Scott Maw將此歸因於美國零售商場的衰落，而這也是美國整體零售業式微的一個縮影，瑞銀預測未來5年美國四分之一的購物中心將會關閉;而在2017年上半年，美國就有12家零售商宣布破產，鞋類、童裝、電子家電等多個品類均無幸免。

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2013年10月，美國紐約，星巴克開出的首家“茶吧”

有海外分析人士指出，星巴克在美國市場的店鋪數量已經超過15000家，在這個成熟的、滲透率如此之高的市場，星巴克的進一步拓展已經非常艱難，而且還要極力避免2008年之前所陷入的過於狂熱的開店狀態——那種行為的“後遺症”顯而易見，當年舒爾茨重返星巴克之後，宣布關閉北美和全球900家經營不善的門店，裁員數字達到1.9萬人。

相比之下，中國市場則還是一座富礦。盡管在過去的5年，星巴克已經在以每天一家店的速度攻城略地——最終實現了舒爾茨給投資者的公開信中所驕傲宣稱的那樣：幾乎在中國的每一個省都插上了星巴克的“圖標”。

但星巴克對於這裏的開疆辟土依然野心勃勃，其2016年發布的5年增長計劃顯示，到2021年全球將增加1.2萬家店鋪——中國大陸市場在其中占據近3000家。

數據顯示，星巴克中國的同店銷售額增長7%，遠超全球4%的增長水平，也讓美國市場5%的增長相形見絀——正如上述海外分析人士所說，中國的店鋪營收水平與美國還有一段距離，但星巴克目前需要最大化地挖掘這一市場的機會，以讓外界相信其未來5~10年的增長動力。

毫無疑問，更多的決策權重被加注到這一市場。2016年，隨著星巴克中國未來每年開店500家的擴張計劃，2011年出任星巴克中國總裁的王靜瑛升任中國區CEO——這也是有史以來星巴克首次設立該職務;《中國企業家》記者亦注意到，2017年的二、三季度電話會議，王靜瑛是參與者中唯一的海外市場負責人，會議召開的時間是在中國的午夜，舒爾茨還就此特意向王靜瑛表示感謝，“我真的為你感到驕傲。”

像是對這種信任感和重視度的進一步說明，7月28日，星巴克宣布與統一企業和統一超商正式達成收購協議，將以約13億美元的現金收購上海統一星巴克咖啡有限公司的剩餘50%股份——這是星巴克曆史上數目最大的一起收購，借此獲得了大約1300家門店的100%所有權，這些門店分布在上海、江蘇、浙江三個省份的25座城市中。

約翰遜說，星巴克有一套清晰的判斷標準，來考量不同地區最優的經營模式——直營還是特許經營。因此，在收回中國內地所有直營權的同時，星巴克將其擁有的台灣星巴克50%的股份以約1.75億美元的價格賣給了統一集團和統一超商——正如2011年，星巴克就將中國香港和中國澳門市場進行完全特許經營一樣。

“所有權集中之後，星巴克中國可以更好地去調整業務結構，強化“第三空間”的體驗，推進數字化創新，也能更好地統籌員工的職業發展。”王靜瑛在回答證券分析師的問題時表示。

這也就意味著，今後星巴克在中國內地的各種活動，不會再出現“江浙滬除外”或“僅限江浙滬”的情況了。目前，該交易仍有待相關監管機構的審批，預計將於2018年年初完成。因此，星巴克表示，對於業務模式轉變的相應計劃細節，目前尚不能透露。

不過在對《中國企業家》雜誌的書麵回複中，王靜瑛對開店計劃強調稱，“每年新開500家店，並不是簡單的重複500次，而是用不同的方法開出500家不同的門店，為當地顧客帶來融入本地特色的星巴克體驗。”

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星巴克全球店鋪分布圖

她同時透露，未來星巴克在中國的市場發展策略分為幾部分：第一是包括上海、北京等在內的十餘個戰略城市;第二是包括昆明、成都等增長潛力和前景非常廣闊的城市，加大培育新客戶;第三部分是尚未進入的城市，將在評估當地經濟狀況後合理推進。

與此同時，中國市場也正在給予星巴克總部更多的驚喜。比如2017年2月，星巴克首發“用星說”，用戶可以直接在微信上購買一杯咖啡並附帶上文字、圖片或者視頻祝福送給微信好友——每次贈禮平均花費時間不到一分鍾，星巴克提供的近5個月來的監測數據顯示，最活躍的一位用戶通過“用星說”送出343份禮物。

與騰訊的合作成為包括星巴克執行董事長舒爾茨在內的高管津津樂道的一個話題，據說，在星巴克的全球股東大會上，有股東對“用星說”這個服務很感興趣，追問什麼時候會在美國市場推出。

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顧客通過手機加入星享會

“中國市場的消費者更像一個數字原住民，在這方麵要比美國市場更先進。”舒爾茨說。但從另一層麵來看，這也預示著更大的不確定性。

這個市場的零售業態變化讓人眼花繚亂，互聯網概念啟發了一批曇花一線的咖啡廳，消費升級的風口讓更多個性化的主題咖啡店得以分羹細分市場，而新零售的探索也讓各種超乎想象的業態不斷推陳出新。而這一切給星巴克帶來的挑戰還未可知，但舒爾茨一直在留意關注，8月2日，他就現身盒馬鮮生的店鋪進行參觀——後者正是阿裏旗下新零售的樣本之一。

舒爾茨與阿裏的創始人馬雲素有往來，2016年，馬雲受邀參加了星巴克的年會，演講的時候提到，“如果星巴克有一天隻剩下咖啡，那麼也就可能是往下走的時候。如果隻剩下銷售額，隻剩下開店數，隻剩下每天賣多少咖啡，我相信星巴克就不會走得太久。”

舒爾茨顯然非常清楚這一點。

“吸引更多新顧客的機會太誘人了，窗子不可能不打開，但是，每一個新的冒險行動都伴隨著一番內心掙紮，我們一直在反躬自問：我們可以把底線放到什麼程度而保證不丟失自己的靈魂呢?”在《將心注入》一書中，舒爾茨寫到——對這家希望提供“第三空間”的咖啡連鎖巨頭來說，這個問題始終會存在。未來，不知道約翰遜的答案是怎樣的?

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最後更新：2017-08-30 09:22:05

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