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奇艺
腾讯、百度、摩拜、爱奇艺等名企纷纷为其打call，宜信究竟做了什么事？
在美国，为激励更多更好的管理者和管理实践经验的分享，拉姆·查兰通过与美国人力资源协会合作，每年从全美选出一名优胜者，为其颁发以“拉姆·查兰”命名的奖项，并且为其提供奖金以资鼓励。今年，拉姆·查兰与《哈佛商业评论》中文版合作，将这一奖项首次引进中国，并正式命名为“拉姆·查兰管理实践奖”。
包括百度、腾讯、摩拜、爱奇艺在内的知名企业，纷纷主动申请参与评奖，期待共同分享中国企业管理实践方面的智慧成果。
该奖项能够顺利在中国落地，要感谢其“全程特约合作伙伴”——宜信公司。为此，在颁奖前夕，《哈佛商业评论》中文版特别采访了宜信公司创始人、CEO唐宁。唐宁把支持“拉姆· 查兰管理实践奖”落地中国视作“学习和分享”。
他认为，进入经济结构调整关键时期的中国企业应积极借鉴国内外的最佳创业经验和管理实践，并认真思考如何推进管理领域的进步与变革这一迫切问题，因此，“通过案例评选这一体系化的方式让中国的管理者受益，是非常前瞻和富有远见的做法”。
在采访中，唐宁还分享了他对管理以及管理学的一些洞见，以下是采访摘要。
对话宜信公司创始人、CEO唐宁
“要有敬畏之心”
钮键军|访；时青靖|文；齐菁|编辑
HBR中文版：宜信为什么要赞助这样一个奖项？初创公司一般会更为注重经营而不是管理，而宜信在几年前就聘请拉姆·查兰做公司高级顾问，为什么？
唐宁：宜信已创立11年了还被外界认为是初创公司，这说明我们在创新方面保持得还不错，创业精神一直都在。
从传统管理角度，11年的企业需要一些管理手段了。管理在当前已与过去有了很大的不同，曾经自上而下的层级管理以及大规模和工业化管理与现在的知识经济等所谓的管理有很大区别。传统的管理形式和理念，以及管理作为一门学科所积累的认知也发生了很大变化。比如，之前拉姆·查兰的那篇曾引发争论的《分拆人力资源部》一文就反映出管理形式的变化。未来的管理形式可能会越来越趋向于灵活用工，管理方式更为多样性，针对员工的工作方式、业务模式和他们的从属性，会呈现出全新的管理模式。所以，我认为，无论是中国、美国还是全世界，随着科技的创新、模式的创新和很多组织形式方面的变化，管理的逻辑、形式和科学也会不断地变化。这样的变化对中国企业家来说，可能既是机遇，又是挑战。
在我看来，相比西方已成规模的管理，中国企业还有很长的路要走。考虑到没有过去管理逻辑的束缚和新技术在管理中的使用等，迎头赶上似乎也不是不可能的事。但我不太愿意用“弯道超车”这个词，因为这感觉我们选择的是一条出奇制胜的捷径，而不是稳扎稳打，实际上，我们依然需要将一些基础扎实地打好，各方面都要兼备，而不能仅靠一种出奇打法。新的经济体带来了新的管理思维、管理模式和最佳实践，这可能会给中国企业带来一定的提升机会，或摆脱过去那些不再适用当前管理模式的羁绊的可能性。因此，在这样一个繁杂情势下，如果能有像拉姆·查兰这样级别的管理大师给予一定的引导和辅助，将过去的知识体系结构很好得传承，同时注入一些新的思考，以积少成多的态势将管理实战方面的经验累积起来，形成新的理论，就可以让更多的企业家得到借鉴和解决方案。
再者，不得不承认拉姆·查兰在这方面是有很强优势，他一直在引领历史。他在通用电气“杰克•韦尔奇领导力发展中心”多年的从业经验，再结合德鲁克的管理之道，他的历史积淀对于基础性理论的理解和形成可谓至关重要。可以说，拉姆·查兰既秉承了管理科学的延续性，又具有深度、广度和时间维度，同时，更为难得的是他依然活跃在帮助企业的第一线。他的理念和逻辑都是基于最前线实践得来的，是面向未来的，能够切实帮助企业解决实际问题，并丰富、壮大管理科学。
例如，在数字经济下，如何做到真正以客户为中心？过去的以客户为中心与现在的以客户为中心，可能在战略和战术的层面上有很多不同，甚至组织管理的形式也有很大不同。过去可能是7个层级，形式是传统的上传下达，CEO不会时时得到前线状况信息，而现在可能只有3个层级，CEO也是创新团队一分子，微信的普及使得CEO天天都能收到前线信息。但是，这种形式真的有利于公司管理吗？过去跟下属团队深入沟通一次，把事情说透，然后就是下属试错实施的过程了，出结果再见。在这个过程中，下属会有很多自主思考，这是一种成长。而现在的实时互动，在很多决策上会更为依赖CEO的回复。我不太确定这种形式对当事人各方是否长期有利。
HBR中文版：你为什么要赞助他做一个与宜信本身不是特别利害相关的事情呢？
唐宁：这个奖项的定位对所有中国企业都有用。当我听说他在其他国家设有这个奖项时，就觉得如果中国没有的话，那太可惜了。美国和印度的很多企业家都能从这个奖项中获益，中国的企业家也应该有这样的一个机会。这是宜信决定赞助这个奖项的主要原因。再者，我认为管理领域有些东西是永恒的。如果换做机器人，可能文化就不一样了，但因为是人，有一些东西永远不会变。
HBR中文版：你认为管理分国界吗？
唐宁：我觉得那些所谓的市场特点、文化差异都是客观存在的。记得曾在《哈佛商业评论》上看到一篇文章讲美国、中国、日本以及德国等国的企业家决策方式是不一样的。这确实存在，每个国家、每个文化体系都会有一些不同于其他国家的特性。但相对于管理深层次的底蕴、逻辑，以及人工智能和科技带来的挑战，甚至商业模式变革带来的管理挑战，这些差异都是次要的。
HBR中文版：也就是说你认为管理是有国界的，管理学是没有国界的。
唐宁：管理上具体的“术”可能有差异化，或者称之为国界，或者称之为文化，但是从“道”的层面来讲，是不应该有这种国界的。所谓的有国界，其实也是可以相互借鉴，相互学习的。这并不矛盾，不是说你所在国家是那种方式，我所在国家是这种方式，彼此不相容。其实很多国际化的企业就必须在团队中达成共识，这意味着用同一种管理语言，尊重彼此的行事方法。
HBR中文版：公司创始人大多是理工科出身，对传统管理方式很排斥。在这种情况下，如何让他们知道管理其实是有用的？
唐宁：企业在早期发展时其实是对管理有更高的要求，或者说管理呈现出的是初期企业的一些特征。比如创新管理，如何实现从零到一，这其实也是一种管理。当然这与针对几万人甚至几十万人的管理是不一样的。管理更应该是广义上的，而不是简单的你管我。在企业发展初期，如何找到合适的商业模式、合适的团队成员以及合适的合作伙伴和资金才是管理的重要部分。我认为管理是具有延展性的，企业在不同发展阶段，对管理有不同的要求。
再者，我认为企业家、创业者，特别是中国的创业者，要对管理科学和几百年、几千年积累下来的真知灼见有敬畏之心。对于这些知识的挑战，我觉得是无知的表现。真正的既承上又启下的态度是比较正确的，知道自己在做些什么，同时又很清楚自己的不足。
HBR中文版：你对于这一奖项有何期许？
唐宁：继续做下去。我觉得很多事情第一次做，总会有很多需要学习的地方，因为形式是新的，大家对此的认知度也不是很高，并非所有人都知晓，知晓也不见得都理解，理解也不会都来参与。但随着一直做下去，大家就会对此有更好的理解、知晓和参与，而且还会将成果服务更多的人，这是再好不过的了。再者，管理大师也应该开通多一些沟通交流的渠道，书籍、视频以及会谈的形式应该多一些，如此才能受益更多人。
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最后更新：2017-10-25 19:32:05