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奇藝
騰訊、百度、摩拜、愛奇藝等名企紛紛為其打call，宜信究竟做了什麼事？
在美國，為激勵更多更好的管理者和管理實踐經驗的分享，拉姆·查蘭通過與美國人力資源協會合作，每年從全美選出一名優勝者，為其頒發以“拉姆·查蘭”命名的獎項，並且為其提供獎金以資鼓勵。今年，拉姆·查蘭與《哈佛商業評論》中文版合作，將這一獎項首次引進中國，並正式命名為“拉姆·查蘭管理實踐獎”。
包括百度、騰訊、摩拜、愛奇藝在內的知名企業，紛紛主動申請參與評獎，期待共同分享中國企業管理實踐方麵的智慧成果。
該獎項能夠順利在中國落地，要感謝其“全程特約合作夥伴”——宜信公司。為此，在頒獎前夕，《哈佛商業評論》中文版特別采訪了宜信公司創始人、CEO唐寧。唐寧把支持“拉姆· 查蘭管理實踐獎”落地中國視作“學習和分享”。
他認為，進入經濟結構調整關鍵時期的中國企業應積極借鑒國內外的最佳創業經驗和管理實踐，並認真思考如何推進管理領域的進步與變革這一迫切問題，因此，“通過案例評選這一體係化的方式讓中國的管理者受益，是非常前瞻和富有遠見的做法”。
在采訪中，唐寧還分享了他對管理以及管理學的一些洞見，以下是采訪摘要。
對話宜信公司創始人、CEO唐寧
“要有敬畏之心”
鈕鍵軍|訪；時青靖|文；齊菁|編輯
HBR中文版：宜信為什麼要讚助這樣一個獎項？初創公司一般會更為注重經營而不是管理，而宜信在幾年前就聘請拉姆·查蘭做公司高級顧問，為什麼？
唐寧：宜信已創立11年了還被外界認為是初創公司，這說明我們在創新方麵保持得還不錯，創業精神一直都在。
從傳統管理角度，11年的企業需要一些管理手段了。管理在當前已與過去有了很大的不同，曾經自上而下的層級管理以及大規模和工業化管理與現在的知識經濟等所謂的管理有很大區別。傳統的管理形式和理念，以及管理作為一門學科所積累的認知也發生了很大變化。比如，之前拉姆·查蘭的那篇曾引發爭論的《分拆人力資源部》一文就反映出管理形式的變化。未來的管理形式可能會越來越趨向於靈活用工，管理方式更為多樣性，針對員工的工作方式、業務模式和他們的從屬性，會呈現出全新的管理模式。所以，我認為，無論是中國、美國還是全世界，隨著科技的創新、模式的創新和很多組織形式方麵的變化，管理的邏輯、形式和科學也會不斷地變化。這樣的變化對中國企業家來說，可能既是機遇，又是挑戰。
在我看來，相比西方已成規模的管理，中國企業還有很長的路要走。考慮到沒有過去管理邏輯的束縛和新技術在管理中的使用等，迎頭趕上似乎也不是不可能的事。但我不太願意用“彎道超車”這個詞，因為這感覺我們選擇的是一條出奇製勝的捷徑，而不是穩紮穩打，實際上，我們依然需要將一些基礎紮實地打好，各方麵都要兼備，而不能僅靠一種出奇打法。新的經濟體帶來了新的管理思維、管理模式和最佳實踐，這可能會給中國企業帶來一定的提升機會，或擺脫過去那些不再適用當前管理模式的羈絆的可能性。因此，在這樣一個繁雜情勢下，如果能有像拉姆·查蘭這樣級別的管理大師給予一定的引導和輔助，將過去的知識體係結構很好得傳承，同時注入一些新的思考，以積少成多的態勢將管理實戰方麵的經驗累積起來，形成新的理論，就可以讓更多的企業家得到借鑒和解決方案。
再者，不得不承認拉姆·查蘭在這方麵是有很強優勢，他一直在引領曆史。他在通用電氣“傑克•韋爾奇領導力發展中心”多年的從業經驗，再結合德魯克的管理之道，他的曆史積澱對於基礎性理論的理解和形成可謂至關重要。可以說，拉姆·查蘭既秉承了管理科學的延續性，又具有深度、廣度和時間維度，同時，更為難得的是他依然活躍在幫助企業的第一線。他的理念和邏輯都是基於最前線實踐得來的，是麵向未來的，能夠切實幫助企業解決實際問題，並豐富、壯大管理科學。
例如，在數字經濟下，如何做到真正以客戶為中心？過去的以客戶為中心與現在的以客戶為中心，可能在戰略和戰術的層麵上有很多不同，甚至組織管理的形式也有很大不同。過去可能是7個層級，形式是傳統的上傳下達，CEO不會時時得到前線狀況信息，而現在可能隻有3個層級，CEO也是創新團隊一分子，微信的普及使得CEO天天都能收到前線信息。但是，這種形式真的有利於公司管理嗎？過去跟下屬團隊深入溝通一次，把事情說透，然後就是下屬試錯實施的過程了，出結果再見。在這個過程中，下屬會有很多自主思考，這是一種成長。而現在的實時互動，在很多決策上會更為依賴CEO的回複。我不太確定這種形式對當事人各方是否長期有利。
HBR中文版：你為什麼要讚助他做一個與宜信本身不是特別利害相關的事情呢？
唐寧：這個獎項的定位對所有中國企業都有用。當我聽說他在其他國家設有這個獎項時，就覺得如果中國沒有的話，那太可惜了。美國和印度的很多企業家都能從這個獎項中獲益，中國的企業家也應該有這樣的一個機會。這是宜信決定讚助這個獎項的主要原因。再者，我認為管理領域有些東西是永恒的。如果換做機器人，可能文化就不一樣了，但因為是人，有一些東西永遠不會變。
HBR中文版：你認為管理分國界嗎？
唐寧：我覺得那些所謂的市場特點、文化差異都是客觀存在的。記得曾在《哈佛商業評論》上看到一篇文章講美國、中國、日本以及德國等國的企業家決策方式是不一樣的。這確實存在，每個國家、每個文化體係都會有一些不同於其他國家的特性。但相對於管理深層次的底蘊、邏輯，以及人工智能和科技帶來的挑戰，甚至商業模式變革帶來的管理挑戰，這些差異都是次要的。
HBR中文版：也就是說你認為管理是有國界的，管理學是沒有國界的。
唐寧：管理上具體的“術”可能有差異化，或者稱之為國界，或者稱之為文化，但是從“道”的層麵來講，是不應該有這種國界的。所謂的有國界，其實也是可以相互借鑒，相互學習的。這並不矛盾，不是說你所在國家是那種方式，我所在國家是這種方式，彼此不相容。其實很多國際化的企業就必須在團隊中達成共識，這意味著用同一種管理語言，尊重彼此的行事方法。
HBR中文版：公司創始人大多是理工科出身，對傳統管理方式很排斥。在這種情況下，如何讓他們知道管理其實是有用的？
唐寧：企業在早期發展時其實是對管理有更高的要求，或者說管理呈現出的是初期企業的一些特征。比如創新管理，如何實現從零到一，這其實也是一種管理。當然這與針對幾萬人甚至幾十萬人的管理是不一樣的。管理更應該是廣義上的，而不是簡單的你管我。在企業發展初期，如何找到合適的商業模式、合適的團隊成員以及合適的合作夥伴和資金才是管理的重要部分。我認為管理是具有延展性的，企業在不同發展階段，對管理有不同的要求。
再者，我認為企業家、創業者，特別是中國的創業者，要對管理科學和幾百年、幾千年積累下來的真知灼見有敬畏之心。對於這些知識的挑戰，我覺得是無知的表現。真正的既承上又啟下的態度是比較正確的，知道自己在做些什麼，同時又很清楚自己的不足。
HBR中文版：你對於這一獎項有何期許？
唐寧：繼續做下去。我覺得很多事情第一次做，總會有很多需要學習的地方，因為形式是新的，大家對此的認知度也不是很高，並非所有人都知曉，知曉也不見得都理解，理解也不會都來參與。但隨著一直做下去，大家就會對此有更好的理解、知曉和參與，而且還會將成果服務更多的人，這是再好不過的了。再者，管理大師也應該開通多一些溝通交流的渠道，書籍、視頻以及會談的形式應該多一些，如此才能受益更多人。
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最後更新：2017-10-25 19:32:05