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誰是任正非、王健林、馬化騰和李彥宏們的接班人？

導讀：迭代，互聯網時代下企業備受推崇的思維之一。作為全球公司麵臨的一大難題，企業接班人的迭代與智能產品的迭代又有所不同，後繼有人，企業才能保持長久生命力。

快速迭代是當下各種智能硬件產品為滿足用戶需求必不可少的工作。與普羅大眾聯係最緊密的就是隨身攜帶的智能手機，縱觀近幾年各大手機廠商的競爭廝殺，越來越不滿足於一年一次的迭代，紛紛推出多係列的手機型號，以保證其每年具備多個手機產品迭代更新。

一個企業也可比作一個產品，需要進行各種迭代。其中最為關鍵的是人才的迭代，當中又以核心管理層的迭代尤為關鍵，人才的成功迭代關鍵是建立完善的培養接班人製度。

英國宇宙航行組織總裁奧斯汀·皮爾斯認為：

要追尋有效的企業經營發展前途，企業的未來後繼接任人選是一件十分重要的事；公司應該將此提到與企業財務收支同樣重要的層麵上；後繼有人，企業才能保持長久生命力。這就是著名的皮爾斯定律。

作為全球公司麵臨的一大難題，企業接班人的迭代與智能產品的迭代又有所不同，與後者的強調“快速”不同，人才的迭代尤其是核心管理層的迭代講究“平穩”過渡，而且是一項係統的人力資源規劃。本文將簡要談談中國企業的接班人問題。

01 明星企業家“閑話”接班人

往近裏說，今年6月份萬科完成了核心管理層的迭代，王石正式推出董事會，新掌門鬱亮則迎來了自己在萬科的“新時代”；將時間拉長來看，柳傳誌當年選擇楊元慶接班也在內部順利完成了核心管理層的迭代。關於這兩者的故事網上已經有一大波文章，這裏就不再展開。

在討論這個關於中國企業接班人的問題前，先來看看中國其它幾大巨頭公司的掌門人曾在公開場合對於該問題的相關回應。

1. 現年46歲的騰訊CEO馬化騰：不會出現一言堂

在2016年第三屆世界互聯網大會的企業家代表集體采訪環節中，馬化騰曾對企業接班人問題作出回應。馬化騰表示，騰訊的人才厚度比較厚。騰訊幾個創始人沒有部分退出的時候就是“雙打”，包括引進職業經理人和內部培養人才。

按馬化騰的觀點，騰訊的發展曆史形成一個優勢，讓騰訊比較民主，不會出現一言堂。他表示，騰訊目前已經很注重企業中高層的人才梯隊交接班，也一直很關注團隊建設。

2. 現年49歲百度CEO李彥宏：像柳傳誌一樣培養出一個好的接班人

世界經理人通過梳理公開資料發現，李彥宏曾在2013年和2015年兩度談及個人退休與企業接班人問題。2013年IT領袖峰會上，李彥宏被問到何時會退休時，他表示：“我會慢慢退下去。我管的事永遠是作為一個比例的話，永遠是越來越小的。”

第二次是在2015年《中國企業家》年會上，李彥宏與柳傳誌兩者的對話環節上，李彥宏表示，很想像柳傳誌一樣培養出一個好的接班人，這樣他會慢慢變得越來越輕鬆。同時，他說自己有很多工作以外的愛好，也希望能花一些時間來做。

並再次談及個人的退休問題，比如他暢想，希望“建一個世界上最大的植物園，就在北京，把各種各樣的北京現在沒有的植物都引進過來，甚至做一些雜交產生一些新的植物”，希望“有一天能夠有一點自己的空閑時間，做一點跟百度沒有那麼強關聯的事情。”

3. 現在63歲的萬達董事長王健林：尊重王思聰的個人選擇，不會刻意培養

在世界經理人的梳理中，王健林至少有兩次在媒體麵前回應企業接班人問題。

一是在2015年，根據當年3月最新發布的福布斯2015全球富豪榜，王健林再次奪回中國內地首富的寶座。5月份他在接受新京報的采訪中提到最大的煩惱是萬達接班人的成長問題，說自己正在考慮萬達接班人的梯隊問題。“萬達這麼大的一個帝國，將來該如何辦？”王健林表示，兒子王思聰已經明確表示不會執掌萬達，他有他自己的性格，有自己喜歡的領域。

二是在2016年的第十五屆中國企業領袖年會上，王健林再次說到，王思聰不願意過他這種生活，“這是年輕人自己的選擇”。他表示，這個問題還來得及考慮，可能交給職業經理人更好，公司職業經理人備選的人好幾萬，在自己的經營團隊中選合適的就可以了。“刻意培養的不一定那麼好吧，萬達不會刻意培養。萬達有五個重點產業，這五個產業的CEO都有可能成為未來萬達的接班人。”

4. 現年73歲的華為創始人任正非：家人永遠不會接班

此前，關於華為接班人的傳聞有多個版本，華為創始人任正非近幾年基本不再談及企業接班人問題。

2013年，任正非有過一次非常正式的回應，當時在華為位居高職的任正非家庭成員（包括兒子任平、女兒孟晚舟）一度引發外界猜測將“世襲”華為掌門位，任正非為此曾簽發內部郵件回應，他表示，家人“永遠不會進入接班人序列。”且在2014年華為“藍血十傑”管理人員表彰會後，任正非再度表態“家人永遠不會接這個班”。

2014年後，任正非基本不再針對華為接班人作出回應。華為2017年市場工作大會上，任正非提到要“從鐵的奮鬥洪流中選拔成千上萬的接班人”，該話被眾多媒體引用為標題，不過隻是針對華為的人才選撥所說，並未具體談及他本人的接班人問題。

02 中國企業為何要直麵接班人問題？

這些年，中國企業在世界舞台上展現的實力越來越強，在資金實力和科技水平很多巨頭公司已經超過了國外，但是中國企業在人力資源管理上依舊麵臨很嚴峻的問題。

美世谘詢中國並購業務合夥人崔傑曾在接受世界經理人的采訪中就提到，人力資源管理在中國企業中並沒有受到足夠的重視，其價值和地位在很多中國企業中也沒有被認同。

崔傑向世界經理人進一步指出，中國企業的管理者從理念上都認同企業最重要的資源是人才，但實際操作上都沒有重視人力資源的管理工作，更多的還是關注財務、技術、市場等硬指標，忽視了人這一“軟性價值”。

就如開頭所提到的皮爾斯定律：後繼有人，企業才能保持長久生命力。

密歇根大學商學院教授諾埃爾·蒂奇在《決斷：成功的領導者怎樣做出偉大的決斷》一書中將企業領導者在其職業生涯中做的所有決斷分為三大類：人事決斷、戰略決斷和危機決斷。

他在書中寫到，人事決斷是所有決斷的基礎，團隊中如果沒有正確的人，沒有合適的掌舵人，幾乎無法談戰略、危機決斷，如果不做戰略決斷、危機決斷，那麼領導的工作很大一部分都是無意義的。他認為，物色企業的下一任領導者是終極的人事決斷。

03 如何應對接班人問題？

普華永道思略特基於全球最大的2500家上市企業所做調查的研究發現，多數企業依然偏向於從內部選拔新任CEO，研究報告認為內部選拔CEO依然會是企業首選的計劃內更替方式。

而成功的內部選拔自然離不開一套完善的培養接班人製度。本文無法給中國企業設計一套製度，因為這是中國企業自己應該思考且現在就該開始著手規劃建立的一項“任務”。但是通過國外企業以往的成功實踐。不難發現，在培養接班人製度上有些極高的共同點。

1. 第一個共同點在於“未雨綢繆”。

企業的接班人不可能憑空冒出，同時還要保證核心管理層的平穩交接，這需要進行係統化規劃，要建立一套標準的選撥體係。

GE對於CEO的選撥周期長達6年，即便不像GE這麼“極端”，企業參照一個人才的培養周期，至少也得花費1-2年，這已經算是最短的培養周期了。因此，企業一定要未雨綢繆，盡早啟動企業接班人的選撥工作。

“遲做總比不做好”，有計劃肯定遠勝於無計劃。誠如諾埃爾•蒂奇在去年出版的《高管繼任：偉大的公司如何搞砸或邁向卓越》一書中說到，“那些還沒有一個正式的繼任規劃體係的公司急需構建起一個完整、清晰的繼任體係，並且真正落實，來取代過去根據主觀臆斷和個人偏好做出的人才繼任決策。”

2. 第二個共同點在於“識別診斷”。

這跟大多數企業定期的年度人才盤點不同，指的是要對現有的優秀管理人才當前情況進行客觀的診斷評估，識別並確定有競爭潛力的接班候選人。且“識別診斷”還包括給候選人提供有針對性的曆練和培養機會，通過多種途徑讓他們接觸不同的挑戰。

以GE為例，他們會花費數年的時間用於確定CEO候選人，根據GE主管人力資源的高級副總裁蘇珊·皮特斯不久前針對GE最新一任CEO約翰·弗蘭納選撥過程的“解密”，GE會將有內部候選人放到各種且更複雜的環境中，比如調去各種新工作崗位上進行曆練，且擔任更為複雜和重大的職位。

3. 第三個共同點在於“民主決斷”。

企業接班人關乎企業的未來發展，因此，這一“終極的人事決斷”不應該成為一個“終極的個人決斷”，而是全體董事成員的權利和責任，讓每一位董事成員在接班人問題上都有發聲和作出選擇的權利。

還是舉GE的例子，在CEO選撥過程中，內部候選人都會由董事會依據一定的指標進行考察，董事會還會對他們進行逐一評估。且具體的交接時機也是由董事會和現任CEO共同商議決定。

最後更新：2017-08-26 00:38:03

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