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迅雷
迅雷創始人程浩：迅雷13年和我的投資“下一城”
程浩是少有親自趟遍了創業深坑的投資人。這源於他的兩重身份，迅雷創始人，以及專注於技術領域的投資人。
從2003年創立迅雷至今，他先後親曆了互聯網寒冬，中國互聯網創業爆發潮、2008年金融危機、移動互聯網投資熱……
在以5年為一輪生命周期的互聯網圈，迅雷已經度過了三個周期。這家“老牌”下載工具公司走過的路一言難盡。一度有機會成為10億美金公司，卻因為危機意識不夠，接連錯過了瀏覽器、應用商店的風口和直播的最佳入局時間。而最近幾年也摸準CDN市場，悶聲發財。
迅雷在程浩身上留下的13年，是從0到1，從1到10，以及從10到100的全程經曆。
2014年迅雷上市後，程浩的日子相對清閑。然而愛折騰的本性不改，2016年1月底他離開迅雷，和厲偉、汪洋共同成立了專注天使和A輪的人民幣基金，鬆禾遠望。這又是一次創業，程浩給這次創業定了個目標：用十年時間，再造一個“紅杉”。
如果說投資圈還有再誕生一個紅杉的機會，程浩覺得就來自於新生的賽道——聚焦在人工智能。
一如2012年前後，整個投資圈的眼睛都盯在移動互聯網上。諸如紅杉資本、經緯、IDG等機構，因為抓住了移動互聯網的風口，穩坐中國投資圈的一線投資人。
“對投資人而言，募投管退能力，怎麼幫助被投企業，幫他們對接資源這都是戰術。而戰略層麵，重要的是選對賽道。如果投的領域錯了、整個行業沒起來，再怎麼搶先占位或創始人再聰明，都沒用。” 他說。
具體來說，程浩偏好四大領域：AI+車（自動駕駛及相關領域），AI+機器人，AI+金融，以及AI+企業服務。
因為做過創業者，程浩形容自己做投資有“創業者同理心”。比如基金行業有些條款，例如幾年之內要能上市，否則有行使贖回權。在實際操作中，程浩往往會表現的很靈活。再比如，他排斥讓創業者做對賭協議。
“對於早期項目而言，對賭讓很多創業者為了短期利益而犧牲長期利益，沒有價值。因為所有的數據其實都很容易做。比如投資人考核用戶數，你可以直接買積分牆，考核次日留存，我天天給你彈push。考核利潤率，我搞自充值。”
程浩將人工智能創業的核心競爭力劃分為“三駕馬車”：數據、算法和計算能力。他認為，未來決出勝負的關鍵是數據。“就像10年前稀罕的iOS程序員現在滿大街都是，未來算法的壁壘會越來越低；計算能力大家都能買；人才是可流通的，但數據不可流通，別人不會給你，所以數據是最關鍵的。
對於BAT來講，AI的應用場景是核心競爭力。百度為什麼現在在AI這個領域領先？就是因為百度是做搜索的，搜索是天然的人工智能產品，百度那些科學家來的時候不是做無人車的，不是做智能音箱的，而是做搜索的排序算法的，是做鳳巢的，這些都是基於機器學習，本質上都是人工智能產品。因為百度擁有豐富的AI場景，所以使得百度能夠先人一步，當然，現在阿裏和騰訊也在努力追趕，他們也不缺場景。”
對於AI創業者如何成為風口上獨角獸，程浩有一番思考：
問：你看項目的核心邏輯是什麼？最關注哪些問題？
程浩：我最關心5個問題：第一，是不是剛需；第二，這個市場是否足夠大，以及它的趨勢是不是往上走的；第三，怎麼賺錢，或者如果天使階段的項目，你需要回答怎麼搞到用戶／客戶；第四，這件事為什麼是你，而不是別人能做成？第五，這件事的核心壁壘、護城河在哪？護城河有幾種可能性，最大的一種是網絡效應，互聯網大部分產品都是這樣。也有可能是鋼柱效應，比如企業服務產品，或許競品比你還便宜20%，但你的客戶已經用了你的就懶得換了，因為替換成本很高。還有一種可能性就是持續技術領先，就像大疆無人機。中國現在萬眾創新，任何一個賽道都很多競爭者，所以樹立起你的競爭壁壘非常重要。
問：AI創業這一批技術出身的創業者，在運營公司和管理過程中，有哪些共性的特征？
程浩：AI創業這一波大部分都是技術型創業者，這跟互聯網+創業者其實有很大區別，互聯網+的那一撥很多都是互聯網的老炮兒，類似於美團的王興這類。AI這一波創始人無論是出身微軟、百度還是剛畢業，普遍的問題就是此前都沒創過業，甚至在公司裏隻是做技術，都沒有管理過一個完整的業務線。對公司怎麼從0到1，包括怎麼招聘，怎麼找合夥人……他們都比較欠缺經驗，需要補課。
而技術人員的思維往往過於技術化。什麼叫過於技術化？我舉個例子。迅雷以前有個業務叫迅雷看看，當時我們做迅雷看看，最大的追求的是怎麼把P2P最大效率地應用到點播，因為這項技術可以降低運營成本。因此甚至當時迅雷看看的負責人，給技術定的考核標準是P2P比例不能低於95%。
但這個考核方式其實不對。我們應該追求的是保證用戶最流暢的體驗，例如最短的首緩衝時長，和最低的卡頓率。如果常規的HTTP傳輸能做的更好，就不應該用P2P，換句話說，我們應該在保證用戶流暢度的前提下，才考慮使用P2P降低一些成本，我們以前的順序完全反了，這就叫過於技術化的思維。其實用戶不在乎你裏麵的技術怎麼樣，隻關心有沒有給我最好的體驗。創業者正確的思維，並不是一定要通過技術去解決問題，有時候更簡單、更粗暴的方法，反而是更有效的方法。所以技術背景的創業者要有商業化思維，這點非常重要。
問：今年AI領域最熱的切入口是智能音箱，甚至國內出現了“百箱大戰”，你如何判斷這種現象？
程浩：智能家居和可穿戴設備其實在前幾年比較熱，這個領域獲得了很多融資，但這個行業拿了融資卻不好交作業。兩個原因：一是智能家居感覺上還沒那麼剛需，其實智能家居這個詞描述的不是很準確，互聯網家居更準確一點，其實和智能沒什麼關係，起碼過去是這樣。第二個問題就是互通性。設想一個理想的場景：夏天我拿鑰匙一開門，空調自動打開，窗戶自動關閉。但在現實中，做鎖、空調和窗戶的公司不是同一家，協議沒法打通，本身這個市場又很分散，不會一家獨大，所以一直無法形成非常好的體驗。
今年智能家居又開始有火的苗頭，跟亞馬遜的智能音箱Echo有關係。因為亞馬遜有足夠大的影響力和銷量，能夠號召足夠多的智能家居廠商遵從亞馬遜的協議互通。對應到國內，我認為這塊一定是BAT的賽道，因為這事的核心是要打造生態係統，小公司做不了。
第三方肯定願意跟銷量大的公司合作，如果你是一個Start-up做生態係統，誰知道你明年還是否存在，我為什麼要費勁去跟你做集成呢？當然，至於智能音箱到底是不是下一個入口，我覺得還沒完全驗證，至少從我自己的體驗來講是這樣，我也買了亞馬遜的Echo。整體來講，這塊還需要時間，而BAT的心態是，隻要這塊有成為入口的潛力，我就得進，我可以冒這不是入口的風險。但不能說未來真是入口了，發現沒我，所以起碼我要先占位。
問：諸如音箱，都是巨頭的賽道，那麼AI領域創業公司如何尋找市場切入點？
程浩： AI投資分三層，最底層是基礎架構，比如芯片、雲計算、機器學習框架；中間層是Enabling Technology，我們簡單叫做“支撐技術”吧，例如人臉識別、機器翻譯、語音識別這些技術。對應到BAT就是百度大腦，他是一個開放平台，BAT不需要通過這個賺錢，它的目的是通過這個培養生態，然後通過雲服務去賺錢，這就是百度的ABC戰略（A是AI，B是大數據，C就是雲計算）。
這兩層都是相對底層的技術，基本是巨頭在搞。但這層對於創業公司來講沒有商業模式，你光靠提供SDK能賺多少錢？太容易被上下遊擠壓了，長期來講成長空間有限。我們看的比較多的是第三層的創業者，叫“AI+”，也就是把底下兩層應用到垂直領域。這個領域的好處是具有非常深的行業縱深。特別是能做全棧的公司，即有技術，同時也能夠形成產品，賣給客戶，並通過客戶數據持續迭代算法。
問：在垂直行業，巨頭也在通過開放平台的方式滲透行業，積累數據。那麼創業公司怎樣避開BAT的碾壓，形成縱深的行業壁壘？
程浩：其實在垂直領域，BAT跟這些領域的傳統公司比沒有任何優勢。每個行業都有自己的垂直縱深。
舉個例子，現在創業者都紮堆做計算機視覺，在其中一個落地場景安防領域，有家市值近3000億人民幣的上市公司叫海康威視。百度大學之前請我做交流，他們提到百度要不要考慮安防這個領域，我說“千萬別”。即使百度的算法比海康好一點，但這個優勢基本忽略不計。
幾點原因：1、這不是關鍵性應用，差一兩個百分點無所謂，不像無人車，99%和99.9%的可靠性是十倍的差距，所以百度技術好一點產生的價值有限。 2、海康自己生產攝像頭，軟硬件一體化有優勢，就像蘋果一樣。3、海康在安防係統有很多年積累的數據，百度沒有。4、海康威視為了打入公安係統市場，給公安做了很多諸如警務雲的基礎IT設施，這東西根本不賺錢，但好處卻是形成壁壘。因為當底層的雲是海康做的，上麵插什麼垂直應用或者算法，兼容性如何，還不是海康說了算？5、安防的客戶是政府，不是商業化客戶，所以這裏麵需要大量的人脈積累，百度一時半會很難積累起來。
這是安防，再比如醫療領域，核心是能夠拿到大量、準確的被標注的數據，這其實很不容易，BAT過去在這塊也沒積累，要想做也得一點一點從各科室往外扣數據，你如果有很強的行業關係，也許拿到這些數據更容易，這就是行業壁壘。
問：相對於國內，在矽穀從事to B業務的創業公司融資熱度更高，你怎麼看中國企業服務創業的前景？
程浩：美國to B市場已經很多年了，其中誕生出很多幾十億上百億美金的公司，而中國to B企業級市場這幾年才開始爆發，與美國市場的規模差了一到兩個數量級。不過這是時間和量的問題，長期趨勢我比較看好。因為在中國，企業服務具有長期增長的原動力：幾個原因：一方麵，中國的勞動力成本上升太快，以前的心態是，買一套係統10萬，企業覺得我雇2個人好像也沒有多貴，幹脆雇兩個人做就完了。
現在不是了，企業服務都用SaaS模式，例如一萬塊錢一個月，你招兩個人2萬塊錢你還有四險一金。另一方麵，老板是買單的那個人，原來複雜的PC他玩不轉，所以你很難說服他買單。現在大家都用手機端APP，老板一下子就能看到每個人今天跑了多少單，他就更有付費意願。除此之外，還有一個原因：現在新一代的老板比較重視降低管理成本，最直接的手段就是不養那麼多人了。
以前迅雷創業的時候，幹了兩年，人問我公司多少人了？我說隻有20人（投黑馬>專注於文創領域的眾籌平台），其實心裏挺不好意思的。現在不一樣的，我說我有100人，對方直接問你們到底幹嘛的需要這麼多人？大家都以美國whatsapp50多個人賣了190億美金為典範。所以有現代企業經營意識的老板，更願意把非核心的標準化程度高的後台業務外包出去，以降低公司的管理成本，從而把更多的精力集中在業務上。
（文章來源於：36氪摘編）
最後更新：2017-10-08 04:55:36