547      美團網

美團離ATM越來越遠了嗎？

作者：獵豹全球智庫 方楊

前言

“萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。”在互聯網大佬們的萬千金句中，王興的這一句實在很適合雞湯文學。

然而，當這一套“無邊界”理論被應用在新美大的四處攻伐中時，卻不免引起一片質疑。走過了千團大戰、外賣之爭，新美大最近兩年布局頻頻，業務方向越來越多元化，餐飲、酒旅、打車、支付、甚至新零售領域，哪哪都少不了它的身影。

作為新美大CEO，王興對其擴張的狀態毫不諱言，表示“凡是最終要發生的，我們就會選取合適的角度進入。”新美大的整個布局邏輯是否有內在的合理性？這一場激進的擴張到底是對邊界的勇敢挑戰還是對發展前景的一份“謬望”？

很多人認為BAT中的百度現在落後了，阿裏、騰訊、美團會組成新的第一集團ATM，然而今天的美團是不是離ATM越來越遠了？

一、吃住行全套app

2015年下半年與大眾點評合並後，美團開始向平台型公司轉變。經過幾次組織架構的調整，新美大目前形成了“三駕馬車”的布局，以餐飲、酒旅和生活服務綜合業務為三大業務。

在王興“互聯網下半場”的發展理念下，新美大試圖切入更多的消費場景：2月份在南京上線了打車業務；4月份上線住宿分享平台“榛果民宿”app，切入短租經濟；成立“美團旅行”品牌，進入在線旅遊領域；在越炒越熱的“新零售”領域也插上一腳，上線“掌魚生鮮”app，並開設線下門店。

到目前為止，新美大旗下的app據不完全統計共有13款，美團app周活最高，是整個新美大係的流量支撐。在獵豹全球智庫2017上半年中國市場app排行榜中，美團app排第35名，高於手機京東兩位。

從新美大係app的覆蓋範圍來看，新美大正在以美團app為核心，打造一個“吃住行”全套的服務體係。從2010年“吃喝玩樂的互聯網平台”向“服務業的互聯網平台”過渡。

從近一年來周活躍滲透率的走勢來看，美團app的整體趨勢一直比較平穩。可以作為整個新美大係app產品穩定的流量支撐。

而從用戶畫像可以看出，團購起家的美團app的用戶群體比較年輕化，30歲以下的用戶占55%以上，既有對新鮮事物較高的接受能力，同時也有對價格敏感的限製。

以這樣的用戶體量和用戶特征切入各個新領域，新美大會麵對哪些強敵？又有哪些剩餘空間呢？

二、餐飲布局廣泛 盈利依然是難題

在“吃”的領域，新美大通過投資和自有業務布局，對產業鏈的上中下遊都有涉獵。

1.外賣混戰未止 或成“困獸之鬥”

美團外賣目前最大的競爭對手就是餓了麼。在2017上半年外賣app排行榜中，美團外賣獨立app排名第二，周活是排名第一的餓了麼的二分之一，但美團外賣還有部分用戶在美團 APP 和大眾點評 APP 上，也有微信這樣重要的流量平台，其生態用戶規模還會更大。

與團購業務相同，外賣的用戶也是沒有忠誠度可言的，價格和服務才是用戶最終考量的因素。因此，盡管坐擁大流量，美團外賣業務一直處於燒錢虧損狀態。去年7月，新美大宣布除外賣業務外，實現整體盈虧平衡。

從美團和大眾點評合並後，新美大與餓了麼的融資頻率和規模來看，除非市場形成絕對的領先者，否則混戰仍將繼續，美團外賣在這種情況下想要盈利，非常困難。

新美大的上一輪融資已經過去一年多的時間，最近有傳言說，其新一輪融資快要完成了，金額在10億美元左右。而餓了麼方麵，阿裏巴巴也一直在不斷加碼，也有消息稱最近百度外賣可能由餓了麼收購，流量和資金的加持讓餓了麼優勢更加突出，美團外賣的壓力著實不小。

在這裏，阿裏與新美大的關係不得不提。阿裏是美團的原股東，曾在2011年領投美團B輪5000萬美元，而在美團和背靠騰訊的大眾點評合並後，阿裏與新美大的關係出現緊張。這一點，從王興接受采訪時對阿裏的評價中也可以看出一絲端倪：“從戰鬥力來說，阿裏非常強，但如果他們各方麵做得更有底線一點，我會更尊敬他們。”

2.入局新零售 生鮮電商模式重難突破

作為對“新零售”領域的布局，新美大推出的“掌魚生鮮”采用的是線下超市+美團外賣+APP的模式。

從線上來看，掌魚生鮮app靠的依然是美團的線上流量和配送團隊來支撐配送業務和線上用戶訂單的活躍度。而線下門店采取的是以生鮮為主，日用產品為輔的超市模式，將生鮮供應直營化。與標榜為新零售樣本的“盒馬鮮生”不同，掌魚生鮮在門店並沒有設置餐飲和休息區域。

掌魚生鮮線下門店看起來與普通商超並無二致

在新零售領域，“掌魚生鮮”並沒有什麼突出之處，而作為一家輕資產的互聯網公司，對於供貨商以及線下運營新美大也比較缺乏先天優勢。

3. 餐飲行業投資版圖

自2010年開始，美團對餐飲行業的電商平台等就均有投資。據不完全統計，美團投資了20家左右餐飲行業相關的項目，投資主要集中在前三輪，單筆融資金額在幾千萬到上億元不等。

在麵向B端做IT化改造，加強縱深布局的戰略下，美團有將近一半的投資對象為餐飲行業信息化服務商，並在去年下半年推出餐飲開放平台，為線下商戶提供整體解決方案，商戶可以在 ERP 後台完成團購驗券、閃惠支付、外賣訂單管理、門店管理等服務。

小結：

餐飲行業目前依然是美團整體業務的核心，從美團的布局來看，無疑是希望打造一個貫通整個行業的生態係統，無論是通過投資還是自有業務，來進行深層次的連接，但由於作為餐飲核心的外賣業務尚未實現造血功能，布局中也沒有突出的業務顯現，餐飲行業縱深擴張的優勢目前還並不明朗。

三、發力OTA 為時已晚？

美團最初是從酒店團購切入酒店在線預定，隨後又陸續與各城市、景點展開合作，整合售賣門票、美食、酒店、線路遊、演藝等旅遊產品。今年4月，新美大正式推出旗下旅行品牌——美團旅行。

從標準的機票、酒店、門票延伸到吃喝玩樂購等非標或碎片化領域，是新美大在OTA領域的一個優勢，借助平台優勢，美團旅行以薄利、最低傭金為突破點，發力在線旅遊市場。但是，在這個時候推出旅行品牌，時機是否合適？靠低價搶市場，一定可行嗎？

1. 旅遊類app排名 天下初定

在線旅遊市場的火熱毋庸置疑，雖然競爭激烈，但格局也比較清晰。從今年上半年旅遊類app的排名來看，去哪兒和攜程目前已經占據了OTA市場60%以上的份額。背靠阿裏的飛豬在旅遊app第二梯隊中優勢明顯。同處第二梯隊中的同程旅遊、途牛旅遊都表現平穩，老牌旅遊攻略類網站轉型OTA的螞蜂窩也榜上有名。

與這些深耕旅遊業務的玩家相比，美團旅行能仰仗的就是生活服務消費場景為美團累積的大量用戶。

美團點評平台的流量與攜程、去哪兒相比優勢非常明顯。這些用戶流量是否能成功轉化是決定美團做在線旅遊成敗的重要因素。但是僅憑流量優勢，美團想在這個細分市場中分得一杯羹也非常艱難。在線旅遊業務的各個版塊都需要特別的上下遊資源，而這些資源是美團平台的其他業務無法提供和協助的。

在線旅遊市場經過十幾年的發展，已經走過了第一輪混戰，攜程和去哪兒兩大巨頭已於2015年底完成合並，攜程通過多年布局已經構建了橫跨酒店、機票、旅遊等上下遊的生態，作風強勢，跨界的美團雖然也通過投資並購的方式布局了幾個行業內的旅遊垂直搜索和預定網站及信息化服務商等，但整體恐怕很難與攜程匹敵。

2. 酒旅業務中低端利潤低 高端合作難

今年年初美團點評曬出酒旅業務成績單，2016年，美團點評雙平台酒店間夜量超1.3億，門票銷售6700萬張，機票銷售200萬張，火車票800萬張。根據美團的說法，其酒旅業務已經實現了盈利。

美團酒旅業務目前主要集中在中低端酒店領域，因此傭金偏低，其盈利主要依賴自身運營成本優勢和大平台的協同效應。這種盈利模式顯然並不穩固，向高端酒店布局是美團的必經之路。

前文提到美團app的用戶畫像多為從團購過渡過來的對價格敏感的年輕群體，而中高端酒店考慮到渠道的品牌形象及獲客效率，起步較晚的美團跟高端酒店的合作存在劣勢。

四、布局出行 要死磕滴滴？

如果說布局在線旅遊，叫板攜程已經夠大膽了，新美大推出打車業務，直麵滴滴就讓旁觀者更捏把冷汗。網約車市場殺伐已久，自打車新政、滴滴和Uber中國合並後，格局已經定型，在這個節點向一個相對成熟的市場進攻，實在讓人看不懂。

當然，從打通新美大平台吃住行一體化服務的角度出發，加入打車功能可以進一步完善用戶體驗和流量變現，但網約車市場需要雄厚的資金支撐，可能導致補貼大戰重燃戰火，新美大想衝出行業巨頭滴滴的圍堵，非常困難。

目前，美團打車服務隻在南京試水，並在前不久獲得《南京市網絡預約出租汽車經營許可證》。南京目前有首約、曹操、神州、滴滴、美團這5家平台。

盡管新一輪補貼大戰正是司機們所期待的，但滴滴對美團的阻擊也可以在補貼之外展開，有報道稱，美團打車上線第二天，多個滴滴司機群裏就有滴滴方的運營人員發布通告，任何一名司機都不允許上線美團打車，一旦發現，立即解除合約。滴滴在第一時間就希望以鎖住司機流動的方式，阻擊美團的上線。

美團app打車功能界麵

在南京美團的app首頁，用戶可以在第十個業務中找到美團打車的入口，進入後定位、輸入目的地、選車型，到達目的地後可以選擇微信、QQ 或銀聯卡進行付款，所有的體驗都讓人熟悉，因為它和滴滴的使用界麵非常相似，流程也非常類似。

在新美大眼裏，網約車和外賣的能力很像——偏線下結合、各個城市布點、用互聯網提升體驗、降低成本。但正如外賣盈利困難一樣，進攻網約車市場同樣要靠燒錢補貼，而網約車市場對新美大來說門檻要更高，除了外賣經驗和原始用戶積累，新美大在網約車市場，與其擴張進入的其他市場一樣，並無其他所長。

獵豹全球智庫認為，新美大做打車到底是不是為了講故事或許目前並不好說，但打車業務向全國範圍推廣並非指日可待的事情。

五、手持三張金融牌照 打造生態閉環

王興一直堅持要維持新美大獨立性，因此一直以來，擺脫對支付寶、微信支付的依賴，擁有自己的支付體係都是新美大的夙願。通過支付快速、高頻地鏈接互動用戶，對於完善和連接新美大的整個生態體係至關重要。為此，去年下半年新美大不惜以13億的價格收購了第三方支付公司錢袋寶，曲線獲得第三方支付牌照。

從打造生態閉環的角度出發，補齊支付短板確實是新美大必做的功課，但是，目前新美大的支付場景還比較有限，從支付寶、微信支付中搶奪用戶還存在一定困難。而隨著移動支付的競爭愈演愈烈，爭奪既有支付習慣的用戶，燒錢恐怕又是在所難免的招數。

從支付牌照入局，逐步形成自己的資金流閉環，進而拓展到其它金融業務，甚至建立互聯網金融集團，這是不少互聯網公司籌謀的路徑。去年，新美大還先後取得了銀行牌照和小額貸款牌照。

新美大做金融的優勢是其平台上的B端用戶都是小額貸款潛在的群體，商家、司機都可以成為它借貸的主力，可以說，做好小微商戶金融是新美大初步的關鍵戰役。當然，要達成王興所期待的千億平台，要看新美大還有沒有足夠的力氣打消費金融的這一場仗。

六、新美大的多線作戰是“謬望”嗎？

王興說，他發現公司裏最糟糕的事情是設定一個根本達不到的目標，因為那個戰略定位一開始就是錯的，這就是所謂的謬望。

新美大CEO王興發表演講

而新美大的多線作戰戰略，算不算是“謬望”呢？

1.戰線過長 盈虧平衡的難題

新美大想要成為衣食住行領域的下一個互聯網巨頭，似乎布局了一切與交易相關的事情。而其核心競爭力，說到底隻是新美大平台的流量積累。而新美大的流量入口雖然有優勢，但也沒有大過微信或淘寶這樣的巨頭，在這個基礎上擴張，也不能算根基深厚。

業務鋪設太廣的另外一個問題是，對於新美大的平台而言，不同業務之間在用戶端或許可以協同，但供給端卻不一定，不同領域的供給端資源需要分別獲取，又不能互為補充，其綜合實力很難顯現。資本和用戶的力量即使能被一時借用，如果始終不能提供真正有價值的創新和服務，所得也是有限。

外賣持續燒錢，酒旅和綜合業務盈虧平衡困難，新美大目前仍沒有清晰的造血工具。而在其新布局的任何一個領域，要深耕實戰都會麵臨很多挑戰，資金壓力比較大。即使迎來新一輪融資續血，前景也不甚明朗。

2. 樂視的前車之鑒

很多人提出，新美大四處攻伐的布局讓人想到了當年的樂視。如今風雨飄搖的樂視曾經業務線包含手機、電視、體育、汽車、雲計算等，幾乎每個領域都已有頭部顯現，要競爭唯有燒錢。而新美大在外賣、酒旅和打車等各領域，也都麵臨著重量級選手的挑戰，從阿裏巴巴到攜程、去哪兒，再到滴滴、百度、餓了麼，勢力驚人。

不斷拉長業務線的新美大，期待著通過綜合規模來取勝，而樂視曾提出著名的“生態化反”理論，也是指望通過合攏所有業態發生化學反應，最終卻以失敗告終。

從理論上說，在互聯網時代，因為用戶的獲取成本降低了，平台更容易做起來，而在此基礎上似乎任何一家公司都可以去做無數種業務。但在實際操作中，核心業務之外的競爭壁壘，是必須要考慮和解決的問題。不能被邊界封住停滯不前，但也不能無視邊界，幻想流量可以被隨意帶著走。

這個時候，我們就不得不說起騰訊的故事了。

騰訊曾經也走過多元化的擴張之路，熱衷在可觸及的每個產業鏈條上布局競爭。QQ帶來的用戶優勢也曾讓騰訊充滿想象力，用易迅打京東阿裏、搜搜打百度、推出團購網......但很快，騰訊就意識到了多元化之路的諸多問題，無法做精細分領域，盈利受到影響等讓騰訊重新回到聚焦社交和遊戲上，將大量業務剝離出去，逐漸轉向開放合作的模式。

時刻牢記自己的核心能力，合理的，有規劃的擴張，才能走出成功的多元化。

希望新美大在忙於辟謠之餘，也能停下來思考一下。一件事，如果大家都覺得有問題，那會不會真的是哪裏出了問題呢？

僅供參考。

最後，獵豹全球智庫召集小粉絲們來做個小調查。

數據說明：

1.排行榜的排名依據為周活躍用戶滲透率；隻適用於安卓平台；

2.除特別說明外，數據來源於獵豹移動的大數據平台libra；2016年8月22日獵豹移動大數據平台libra正式啟用新數據源，數據來源更廣，數據量級大幅提升。切換後的數據維度更多，涵蓋日活、周活、月活、新增安裝率、留存率等，將更加全麵、準確地反映移動app市場的情況，獵豹全球智庫將在此基礎上為大家提供更權威、詳實的移動互聯網行業報告。

3.數據為獵豹產品日常功能收集，符合相關法律法規；

4.數據受到獵豹產品的用戶規模、分布影響。

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美團清真外賣事件對美團到底有多大影響？

最後更新：2017-08-20 00:52:51

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