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機器人
任正非：人工智能要瞄準服務主航道，不做邊界外的事情
內容為任正非在華為諾亞方舟實驗室座談會上的一次內部講話。在講話中，任正非談到了華為的人工智能服務方向、研發重點、人才獲取，以及華為與競爭對手關係等話題。
編者按：本文來自心聲社區。
我們所有的人工智能要自己的狗食自己先吃，自己生產的降落傘自己先跳。基於我們巨大的網絡存量，現階段人工智能要聚焦在改善我們的服務上。服務是公司最大的存量業務，也是最難的業務，人工智能可以首先在服務領域發揮作用，世界上還有哪個公司有這麼大的業務量和數據量與我們比拚？通過在服務上的積累和改進，五年後就可能產生世界上最強的人工智能專家，同時把大量優質服務專家解放出來為攻克上甘嶺投入更多戰略部隊。
所以人工智能要瞄準服務主航道，下決心花錢打造公司內在的能力，先不做邊界外的事情，不做社會上的小產品。
一、巨大的存量網絡是人工智能最好的舞台
為什麼要聚焦GTS、把人工智能的能力在服務領域先做好呢？對於越來越龐大、越來越複雜的網絡，人工智能是我們建設和管理網絡的最重要的工具，人工智能也要聚焦在服務主航道上，這樣發展人工智能就是發展主航道業務，我們要放到這個高度來看。如果人工智能支持GTS把服務做好，五年以後我們自已的問題解決了，我們的人工智能又是世界一流。
首先，是解決我們在全球巨大的網絡存量的網絡維護、故障診斷與處理的能力的提升。我們在全球網絡存量有一萬億美元，而且每年上千億的增加。容量越來越大，流量越來越快，技術越來越複雜，維護人員的水平要求越來越高，經驗要求越來越豐富，越來越沒有這樣多的人才，人工智能，大有前途。
我們現在用的是IP網，IP是犧牲時延來降低成本，路由竄來竄去的，哪個地方出問題，問題出在哪兒，都不知道。英國出現了問題，原因可能在德國。虛擬化軟件和硬件又解耦了，未來網絡中要更多地關注亞健康檢查, 出問題前就要知道。明天網絡還會越來越複雜，越來越搞不定，故障不知怎麼回事。華為在全球網絡中占有三分之一的份額，這麼大的存量網絡維護難度也很大。網上的設備從遺老遺少，到時髦青年，還有新新人類，如果沒有人工智能的自我學習、知識技能的不斷揚棄，這張網隻靠人怎麼來維護？人是記不住這麼多事故模型的。所以我們就要構築這個能力，我們一定要在自動診斷、自動發現故障隱患這個問題上下工夫，不然將來我們的機構很臃腫，我們要在這裏麵敢於投入。
人工智能通過學習，可以使得專家隻用聚焦解決最關鍵的10%的問題。一部分簡單的問題可自動去實施，這樣服務的專家就可聚焦解決關鍵問題了。精減下來的編製，可以全部給人工智能研究去招聘科學家與博士（當然包括茶博士、博士前）。
我們現在的基站安裝，就是現場硬件裝上去，我們在西安、羅馬尼亞……做總調。以後發現問題，不一定要羅馬尼亞去，我們當地發生的問題，經過全世界數據的自我學習以後，係統自己就可以調整解決，再把結果上報。我們通過專家分析和訓練，校正機器算法的結構，在處理問題中提升算法，最重要是讓機器有學習能力，而不僅是人有學習能力。
單純用水泥修個房子是很脆弱的，風都能吹得倒，水泥裏加點沙子加點石頭就很堅硬，你要搞混凝土工程。做人工智能，一定要貼近實際，貼近需求，貼近客戶。諾亞方舟實驗室應在每個GTAC都應該設一個小組，天天和服務專家一起上班做故障處理，搞明白什麼叫故障，故障是怎麼發生的怎麼排除的，它們數據模型是怎樣的，他們不會在解決故障後來給你講成故事。另外，還要熟悉網絡是什麼，若不是一個網絡專家，你怎麼能通過人工智能發現故障呢。親身體會存在問題是啥，解決問題的方法是啥，這個不是GTS落地，而是2012實驗室的責任，GTS相應團隊可以投資和配合。
第二，是人工智能在網絡大流量預測使得網絡規劃與優化從被動走向主動。
以成都這張網為例，隨著視頻業務發展， 過去1年4G用戶增加75%全網流量增加70%，成都市區用戶平均下載速率從35Mbps提升到40Mbps。那麼，客戶的挑戰是如何在網絡流量快速增長的同時，保障和提升最終用戶的體驗？隨著網絡承載的業務越來越豐富，越來越動態，就需要利用人工智能去主動的預測，去主動發現未來幾個月的流量熱點並對網絡進行事前的調整。以後的網絡是以數據中心為中心的網絡，在網絡的規劃設計中，網絡拉遠共享帶來了時延，拉近了則時延少了但數據中心就多了，幾萬個數據中心之間的數據調來調去就是個複雜的算法問題，這也需要人工智能在網絡規劃中發揮作用。為什麼這麼多年我一再鼓勵，要有些學航天、地理、測繪、生物……等雜家進入服務體係來，就是要敢於用最先進的工具和方法解決問題。
通過使用先進的工具，把網絡的拓撲圖拿出來，把衛星地圖拿出來，再利用人工智能進行大流量預測輸出一個流量圖，然後把韓國的先進案例、四川的先進案例圖拿來，一重疊，就能預測網絡的流量機會在哪。通過流量非正常變動，發現事故苗子……。現在我們網絡優化的模式都是事後的。根據你們的流量預測與自動規劃的例子，以後可以做到提前預測，這樣就在用戶擁塞發生之前進行網絡調整，提前避免問題。我知道你們不可能一步做完，但是我們一步一步往前走，我們一定能找到機會窗。雖然有的內容還隻是演示沒有進入全麵實用狀態，我相信今天的假，就是明天的真，我支持你們，我們一定要找到最實用最簡單的方式為世界服務。我們構築了這個大的機製和隊伍，這麼大的能力，就能更好地為客戶服務。
所以人工智能在服務的應用一個是對網絡故障診斷分析，第二個是對網規網優的指引，再有就是做好技術資料的翻譯。我們的人工智能要優先往內做，拿我們內部業務一塊一塊做實驗，今年這塊做成一點，明年那塊做成一點，技術越難越要搞，對內部我給足預算，下定決心花錢在服務上打造好這些本領，才有未來。進攻就是最好的防禦，當我們用這種方式進攻時，門檻高得其他公司跟不上了。2020年我們超過1500億美金後，我們會變成一個慢牛，不會再增長那麼快，這個時候人工智能如果使用好，我們會控製人數，增加效率與效益，那我們公司還是一個好的經營狀況。這時候我們培養的這支隊伍就可以殺出去，為攻克新的上甘嶺投入更多戰略部隊。
二、人工智能要聚焦到主航道上，不要做小商品
2012實驗室在瞄準未來構築一些高端技術的過程中，還是要敢在主航道上向前衝。人工智能研發技術越難越要搞，不要去做些小商品掙些小錢，趁著這幾年我們有的是錢，要大力投入，加快建設步伐讓服務用上最先進的工具。這些技術馬上達到實用性還要些時間，我們要有這個戰略耐心。
人工智能在GTS先做好，你們有好多獨立型的模塊和問題領域，可以有一個全麵攻擊的部隊，但是要突出一個重點攻擊的部隊，重點攻擊成功了，人員又分散去作為種子，這塊攻擊成功了，再擴散旁邊一點點。人工智能最初不一定要選擇最難的骨頭來啃，可以選擇簡單的那塊骨頭先啃，先從最容易的地方入手。對於GTS最容易的是馬上可以用的，這樣就得到了及時的信心鼓舞。任何一次成功，大家自己湊錢吃頓飯，自己拿蘿卜給自己刻一個獎章，自己在牆上貼個小紅花，集到多個紅花到公司換個大牌牌。
智慧要在主航道邊界裏麵，不做邊界外的事情。人工智能要與主航道業務捆綁，在邊界之內可以大投，一起擴展更多的靈感更多的發揮。所以離開了這個邊界，偏離主航道的就不給錢了。華為不做公共人工智能產品，不做小商品，我非常害怕你們一衝動，拿人工智能去和社會比。你做出來我沒用，有人就去創業，這會掏空公司的，你如果有才華就要轉到主航道上來。這些公共人工智能產品（別人主業、我們副業）的事不要做。別人成功了我們就花錢拿過來用。
三、用美國磚建中國長城，讓“蜂子”在長城上跳舞
人工智能研究一定要走向高度開放。你們自己開展研究是正確的，不研究你就不知道方向與對錯，就不知道哪些是好的。世界上還有比我們做得好的，我就引進來。穀歌的係統大量讀西班牙的、拉丁美洲的圖書，它的英文翻西班牙語就非常準確，我們也要從外麵引進這些做得好的機器翻譯能力。在自然語言對話上，我們能不能與業界領先企業合作，我們給他們一些支持，做出來後我們用他的係統就行了。我們要有這種氣概，隻有容天下才能霸天下。
我們要防止封閉，一定要開放。在機器學習領域，一定有很多學習軟件大大地超越我們，會有很多很多人做出好的東西來，我們就和這些最好的廠家合作。這邊摻進一個美國磚，那邊再用一個歐洲磚、一個日本磚，萬裏長城，不管磚是誰的，能打勝仗就行了，不要什麼磚都自己造。在這個萬裏長城大平台上，允許大河奔騰的踢踏舞，允許“蜂子”跳舞，它顛覆不了這個平台，但是激活了這個平台。在產業分工上，在別人有優勢的地方就利用別人的優勢，集中精力在主航道。就是剛才GTS講的那個方麵，人工智能先在這幾個方麵做好。
單項的研發能力，全世界很多國家的公司和研究所都很厲害，但是整合能力我們最強，所以我們不要害怕開放。學術界平均1000篇論文才有一篇有商業價值，他們也很著急，隻要我們找他們講問題，他們就很高興。我們要把思想研究院搞起來，思想研究院隻有秘書機構，就是一個會議機構，各種思想碰撞後出紀要。我們一定要對未來有一個投入，才可能在3-5年之後在這個領域裏麵取得一定的地位。
四、在人才獲取上要敢於做“東北亂燉”，要加強幹部的循環
這些年之所以鼓勵吸收各專業的雜家進入服務體係，就是要敢於將各種最先進的工具和新的方法應用到我們的業務中來。當年我跟GTS講，每年進100個學測繪的博士進GTS。所以人工智能煮飯的時候，就像東北那個亂燉，管他什麼都燉進去，不知道誰能燉出味道來。瞄準未來，生物學的蘿卜拿來燉一下，牙醫的蘿卜拿來燉一下，還有好多學科的蘿卜，要敞開一個很大的人才喇叭口。隻要他們願意轉行，他帶來的思維方式都會使我們的人工智能更成熟，帶著很多生物學、醫學的思維觀念進入電氣學。不能隻招計算機和電子類學生。我原來學建築，高中時看了一本小說《百煉成鋼》，填報了建築誌願，但畢業後一天專業也沒搞過。
世界上最厲害的軟件國家還是美國，美國的創新意識很強，我們還要在美國加大對未來優秀人才的投入，把諾亞方舟的前哨部隊放到美國、加拿大去。愛爾蘭靠美國的東部近，有沒有大的架構師？我們在海外的專家平均都是四五十歲，現在我們要進苗子了。苗子不一定都是中國人，可以是外國人的博士，進來十年後正好可以衝鋒，不然我們很快就會青黃不接。香港、台灣也有非常多的優秀人才留學後回來，但沒有太大產業，我們要多攏一點回來。現在人工智能在外麵炒作得很火，可能會出現一些泡沫破滅，河水一泛濫後就在馬路上抓魚，華為這個時候趁機趕緊找人。
我們在一些名牌大學裏麵還要更多的開展各種競賽活動，因為人才是非常多方麵的、非常多元化的，我們要有需求策劃。原來我們的萬裏長城是不容人跳舞的,為什麼不能像張藝謀G20演出一樣，搭一個台子供大家跳舞？我們要招一些牛人，幾個牛人帶一批小青年，人才我們要去找，不是去招，……。我們的牛人，每個Fellow要自己選四個助手，培養這些年輕人開闊眼界，研發也減輕你的工作量，讓你聚焦在主要作戰方向上，眾人拾柴火焰高，每個助手跟你時間不超過3年，能力就循環出去了。
2012實驗室與PSST要一起推動，加強幹部流動，研發人員要循環起來，避免閉門造車，否則，慢慢地他就找不到目標方向了。那些在前線的幹部，有一些回來是帶有戰爭經驗到研發，有一些走向GTS了，有一些是走向產品銷售，又增加了縱深，這樣子我們公司的血液都流動起來了。
五、戰略方向已經明確，大膽投入，成功隻是時間遲早問題
我今天最高興的是，你們的戰略方向跟我想的是一致的，短期內成不成功並不重要，我們走到這一條路上來，最後一定會成功，隻是時間早遲的問題。而且我認為在人工智能的曆史長河中，你們也要有業務的戰略聚焦點，現在就是聚焦在服務上，在一個項目中也要有戰略重點和戰略次點，可以把一個最容易的地方先智能化，大家一成功了就高興，弟兄們我們又成功了，我們就有信心往更高的山頭攻了。我們那個時候，40門的交換機還做不出來，我們天天都在慶功，然後到2000門……，一直慶功走過來的呀。都是因為小勝利把我們膽子弄大了，我們就開始一天到晚“胡說八道”，最後自己相信自己的“胡說八道”，就真做到這個“胡說八道”了。
你們這些年輕的未來的將軍，在勝利鼓舞中在炮火震動中，一定會一步步走向最終的勝利。
附：諾亞方舟實驗室座談
問：人工智能在華為的發展會怎麼走？
任總：發展人工智能要先聚焦在主航道上，聚焦在改善服務和內部運作上。編程的人工智能可以購買……。對於越來越龐大、越來越複雜的網絡，人工智能是服務管理網絡的最重要的工具之一。產品線的研究也要朝向支持和服務，朝向商業變現。華為在全球網絡中占有1/3的份額。華為用笨方法把這些設備連接起來，時延大、設備浪費大。與友商設備間的連接用公有協議，華為自身設備間的連接可不可以用私有協議，我們可以使得華為的設備體積更小、重量更輕、耗能更小、速度更快、成本更低，未來的網絡建設一定要慢慢走上這一步。在網絡建設和服務過程中，網絡變得越來越複雜，一個人的學習時間從小學後開始算，平均大約也就六十年左右，但人工智能可以到五千歲，五千年後的網絡靠人還維護得了嗎？這需要靠人工智能。
因此，對於越來越龐大、越來越複雜的網絡，人工智能是我們管理網絡的最重要的工具之一。發展人工智能與發展主航道是同等重要的發展，我們把人工智能放在這樣的高度上來看。我們的人工智能和社會上的人工智能不一樣，我們自己做的“狗食”自己先吃，我們吃的“狗食”是基於巨大的網絡存量，這世界上還有幾個公司能有機會在如此大的網絡存量上使用人工智能？這樣的機會就能產生世界上最強的人工智能專家，有了這些專家和技術，以後做啥不行呢。所以，現階段聚焦在改善我們的服務上。為什麼要改善服務呢？十三號將給產品線講話主題是“IPD的本質是從機會到商業變現”。產品光吹技術好，沒有用，光講指標好，沒有用，一定要讓客戶體驗到好，一定要有市場競爭力。
問：華為的創新模式和百度、穀歌等有什麼本質上的不同？
任總：有相同也有不同。某些互聯網公司的創新是碎片化的，是形不成整體的競爭力的。而我們是在開放基礎上進行開發，我們強調做一個大的平台，形成具有長遠支撐能力的架構，這些方麵我們之間的開發就是不一樣的。諾亞實驗室在創新上與這些公司有相似之處，可以自己決定怎麼做，但要在華為主航道的邊界內。但是產品的開發必須強調要有目標管理，要有計劃、預算、核算的管理。如果這個世界不發生顛覆式的黑天鵝事件，就沒有人能推翻華為。如果要顛覆華為，那是我們自己顛覆自己。
問：當前我們光腳幹翻了思科，現在我們穿上鞋子如何幹翻蘋果？
任總：我們從來也沒有想幹翻思科，也沒有想幹翻蘋果。前段時間傳說思科收購愛立信，我高興得不得了，如果還有人舉著旗子在前麵走，我就好跟著站隊，現在蘋果賬上有2000多億美金的現金，如果蘋果積極一點，蘋果為啥不能與人合並呢？合並以後就是一個全網絡公司，而且它有那麼多錢，那不就成就了一番霸業嗎？我跟著他們的旗子後麵走，為啥不可以呢？我們為什麼要去推翻人家呢？這是網上的胡說八道。我們為什麼要推翻他們，我們能稱霸這個世界嗎？稱霸世界的隻有兩個人，一個是成吉思汗，一個是希特勒，他們死無葬身之地。我們不要樹敵過多，我們要多交朋友。
問：剛才您也提到了，人工智能是我們公司的主航道也是戰略方向，我們也投入了很多。但我有個感覺，就是我們公司的知識產權部門並沒有給這個方向足夠的重視，比如我們的專利產出評審甚至沒有一個專門的委員會，要放在其它部門評，這樣導致評審的專家並不太懂評審的內容，也不能深入地去理解和評估這個技術的價值。想聽聽您的看法。
任總：這是一個好的建議，李英濤把這個話帶回去，我們要重視這個問題。另外我們要參加世界上各重要的人工智能組織，還要參加其他的一些組織包括風險投資公司，從中得到一些報告，知道世界的動態和水平，來指引我們前進的方向。我們不是關起門來寫專利寫其它東西，而是要放眼世界，世界眼睛最大的其實就是美國的幾大風險投資公司。另外，弟兄們都要積極去參加世界上各種學術和專利組織的會議，通過參加會議獲得認識的機會。
問：歐洲公司的模式一般是偏向於保守，相反，美國的公司則較激進。華為在未來的幾年策略是什麼？是在安全區待著還是也選擇激進一點？
任總：在華為現在的平台裏，落後的人待不住，但是優秀的人也待不住。就是我們這群傻瓜待在這兒形成了一個大平台，但是我們這個舞台是允許很多“蜂子”來跳舞的。“蜂子”跳舞的過程顛覆不了這個平台，但是激活了這個平台。IPD建設的平台相對保守，但堅實，我們也要像西方一樣激進一點。
問：做人工智能、大數據等與公司內合作的項目中，對數據分析而言拿到數據是非常重要的。但在具體的操作中，數據的分享要費一番周折，我們很多的精力耗費在這方麵。請問公司有不有鼓勵大家更多地合作和共享？
任總：這個問題請梁華和信息安全部門去溝通落實，對你們開放一點。他們對自己人很封閉，對小偷他們管不住。華為公司的部門牆還很厚，我們要拆掉這個部門牆，才會形成一個總體性。
問：因為數據安全的問題，我們不能把數據提供給外部合作的大學等機構去做研究，這樣會比較大地影響到合作效果。
梁華：對於一些已經離網、非實時的數據，通過簽署DNA、保密協議等來對合作研究機構提供這些數據，不然，找了一批教授空對空研究對我們也沒有價值。
問：現在分析數據的過程中，在設備中的數據都是不一致的，導致分析的過程中增加了很多難度。公司是否對數據作一致性管理？
梁華：這是我們現在的一個問題，數據的一致性管理確實有很大問題。未來如果要做大數據分析和人工智能，我們要做好基礎數據的一致性，包括數據的收集、清洗，這樣才能加速人工智能方麵的研究。
問：傳統模式是對確定性網絡的部署上線，而人工智能是從小學生學習，形成閉環不斷成長的過程，其帶來的衝擊是傳統的工作模式和方法需要改變，您怎麼看人工智能帶來的挑戰和風險？又如何在萬億級的網絡上快速推動新的模式的部署和閉環？
任總：對於整個GTS，有一個係統性的假設性的規劃，業務變化這麼快，這個規劃實際上就是“鬼話”，因為你每年都得人工修正，因為你不知道5年之後真正實施這個東西是啥樣子，但我們總得有一個係統化的全網的規劃，剛才說了規劃就是“鬼話”，沒有假設咋動手呢。但我認為人工智能不一定要選擇最難的骨頭來啃，你們可以選擇簡單的那塊骨頭先啃，從最容易的地方入手。
對於GTS，最容易的還是可以用得上的。但如果你去社會上銷售，這個半成品是沒有用的，我們公司卻可以用你的半成品，這樣你們就得到了及時的信心鼓舞。任何一次成功，大家自己湊錢吃頓飯，自己拿蘿卜給自己刻一個獎章，自己在牆上貼個小紅花，集到多個紅花到公司換個大牌牌。這個牌牌是有用的，將來我們用大數據掃描看哪個人的牌牌多，先拿來研究一下看這個人能不能提拔。趕快拿來看一看，一看這小子應該破格提拔，幹脆當元帥算了，別當巴頓了。現在大家都是高文化素質的，若他被否認了，能夠第二輪上來的機會還有多少啊，少啊。
我們以後都是這樣的一個管理原則：成功，則貼大牌牌；失敗，也拿蘿卜做個牌牌，探索本身就沒有失敗這個問題，因為你們是在走前人沒有走過的路，你怎麼知道哪條路是對的呢？你想想，我小時候外婆給我說地球是方的，一個烏龜馱著的，連我小時候都認為地球是方的，因為外婆給我們講故事的時候說，你走啊走到邊邊上的時候，咚，就落下萬丈深淵去了。
科學本來就是對未知領域的探索，就不可能沒有錯，走了一條路發覺此路不通，但是還有“小鬼”、“王八”不相信此路不通，一百年或兩百年以後有人沿著這條破路往前走半步，通了。我問一句話，把水燒開了能消毒的原理誰不懂？其實它就是一張紙。但是一千多年前，人類就不知道高溫能殺死細菌，是巴斯德在研究啤酒的過程中發現高溫能殺死細菌，從此開創了人類的新紀元。包括空氣動力、飛機發動機，那些理論上的方程、算法其實就是一張紙。人類社會走過這麼曲曲彎彎的道路，我們今天已經開始摸到真理的腳了，不要總認為我們做這個事情是失敗了，什麼叫成功失敗？你走了此路發覺不通，你告訴你的同誌這條路走不通咱們換條路走，那也是成功。
在這些所謂的失敗過程中，也培養你極大的經驗。就比如，當年IP戰勝了ATM，增加了路由便利性、犧牲了時延，今天AR/VR碰到時延問題，ATM類的技術又要起作用了。在人類長河中對未知的探索沒有失敗這個詞，這樣你們心頭就踏實了。我們的信心鼓舞起來了。我們認為人工智能的半成品我們也可以用，不要老是認為我們又失敗，我們有些人認為有失敗所以就跑了，可惜了，我們培養了你這麼長時間。換一個崗位照樣能打勝仗。我們評價一個人不要用簡單的、黑白分明的評價方式，這樣的方式不行，我這是指你們研究類項目，不是指確定性項目。
問：供應鏈領域的合作，我們不是供應鏈業務的專家。我們怎樣才能做得更好？
任總：你若不清楚供應鏈，又要去做供應鏈的人工智能，那你當然不知道怎麼做。我給你們出個主意，供應鏈的專家找梁華推薦，你找點人來組成混合團隊就知道了。單純由水泥修個房子是很脆弱的，風都能吹得倒，水泥裏加點沙子加點石頭就很堅硬，你要搞混凝土工程。即便目標宏大也從先易後難開始啟動。
問：供應鏈裏的IT部署比外麵還保守，IT那邊TR5不過連試都不讓試。
任總：你們在心聲上寫文章罵他們。心聲社區是一個羅馬廣場，罵一罵他們就有改進，他們基於信息安全、基於恐懼而保守了，你們講得若有道理，他們可能就開放了。
梁華：過去老的係統是開火車版本的，幾個月都趕不上。現在新的係統是迭代式開發的，你們可以部署在新的係統上。
問：GTS和諾亞的人工智能聯合開發項目正處於起步階段，盡管現在還很弱，但我們覺得通過在GTS業務中把這些算法越積越多，五年後我們可以形成GTS的一個智慧大腦，想問問任總對GTS智慧大腦的看法。
任總：要大力投入。你們應該在羅馬尼亞有一個小組，在西安有一個小組，在墨西哥也可以有一個小組，我們在印度、西伯利亞也有平台。GTS GTAC這個平台隨著業務的發展，若覺得不夠，在合理的地區還可以增加我們的平台。故障到哪兒，你們專家到哪兒，有案例，機器就可以學習。你要到那兒去，跟那些服務專家混在一起，你才知道故障在哪兒。他們是怎麼發現故障的，他們不會在解決故障後來給你講成故事，所以要跟在旁邊看。若給你講，他講得會是輕描淡寫的，你若按照這個信息當不了英雄。所以，一定要貼近實際，貼近需求，貼近客戶，否則你解決不了故障的判斷。他們天天都要判斷故障，天天都知道故障，另外，還要熟悉網絡是什麼，若不是一個網絡專家，你怎麼能通過人工智能發現故障呢。故障都是從內往外發現的，搞明白什麼叫故障，故障是怎麼發生的怎麼排除的。
問：華為跟西方公司、日本公司相比，有什麼本質不同？
任總：沒有，都是多幹活多拿錢，我沒有聽說哪個國家是幹活不拿錢的。
問：咱們公司想要的科學家是什麼樣的？
任總：你就是科學家。任何人都可以說是科學家，天天埋頭搞科學，不回家，就是科學家。什麼都不懂隻懂一件事的就叫專家。專家的定義、科學家的定義要廣泛化。學院怎麼產生的，就是四五百年前，宗教要傳教，宗教都有庭院，然後他們坐到庭院裏學習，念經呀理解經文，因此他們把這個院子叫學院，學院來源就是院子。
問：我們要找最好的人，最優秀的人，結果經常會碰到像穀歌這樣的公司競爭，跟我們搶，我們怎麼從更高的層麵，從公司策略等方麵吸引這些人才來？
李英濤：GTS這邊，已經有巨大的網絡存量平台了，這個舞台目前來講除了我們沒有其他人能提供，巨大的機會本身就是對人才的吸引。讓他在這個上麵做出貢獻來，要不然他就是做一點點小事情。給他一個大的羅馬廣場，還是事業和機會在吸引人。
任總：我們公司有一樣事情是比穀歌好的，我們的餐廳做得比穀歌好。穀歌的餐廳，飯不要錢就是標準化，都吃這個飯。我們的食堂開始多元化多方位地滿足客戶需求，將來鬆山湖有28個餐廳，還有十來個咖啡館，鬆山湖還有兩條鐵路連起來。
第二個呢，招聘人才這個事情其實我們真的不知道哪個人才最優秀。顛覆舊中國的是兩個醫生，孫中山和魯迅，你找領袖的時候怎麼會去找個醫生做總統呢，你有沒有想過這個問題，當然孫中山雖然是臨時大總統，當了幾天也是大總統啊。所以說誰是人才，誰不是人才，沒有模型。你們大家知道金一南將軍，看看他的簡曆，圖書館管理員。
穀歌有他的選擇人才的方式，他拿走了很多人才。但是我們認為識別人才的方式很多，就是我們不能用一種教條的方式衡量什麼是人才。這次財經在美國招聘了大量的博士，這些人的第一誌願是非洲。為什麼?出去留學的不全是富二代、官二代，還有窮二代。窮二代的最大理想是，書讀完了趕快掙錢幫爸爸媽媽還賬。華為哪兒掙錢最多，非洲掙錢最多，他們就選擇去非洲，他們到非洲綜合化鍛煉，什麼都搞明白了，你怎麼知道他不是華為未來的接班人呢？當然這裏麵也有很多富二代，而且家裏非常有錢，還有些是女孩子，同樣在非洲艱苦奮鬥。
什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
問：如何平衡長期目標和短期目標？因為科研很多東西比如一些算法往往需要很長時間才能產品化，才能商用。有時會有些衝突。
任總：這就是中國五千年來沒有為人類做出重大貢獻的原因。阿基米德不是中國的吧，阿拉伯數字也不是中國發明的吧，你看人類社會的多少重大文明不是中國的，中國人的目標是解決問題，西方人的目標是尋找邏輯。這就是九章算術，與歐幾裏得幾何的不同。怎麼平衡長期利益和短期利益?有兩條，第一個本人耐得住寂寞，不去在乎人家的評價。其實隻要不是人人都說你不好，隻要給讓你幹活的機會就行了。不給我漲工資，飯夠吃就行了。十年、二十年你成功了，你就是大博士、偉大科學家，什麼都有了。第二條是，我們的組織要對這些人寬容。如果說貝多芬到我們公司來應聘，一定不會被錄取的，音樂家是聾子，你有沒有搞錯吧？你想想，會錄取嗎。所以我們的組織也要有一個寬容的精神，對待這些科研者。我歡迎更多人有長期遠大理想，但是我們的文化還容不得。
戰略耐性：“泡沫經濟對中國是摧毀，要踏實搞科研"
記者：美國矽穀是世界高科技的高地，中國創新的希望何在？
任正非：高科技領域最大的問題，是大家要沉得下心，沒有理論基礎的創新是不可能做成大產業的。“板凳要坐十年冷”，理論基礎的板凳可能要坐更長時間。我們搞科研，人比設備重要。用簡易的設備能做出複雜的科研成果來，而簡易的人即使使用先進的設備也做不出什麼來。
記者：中國有可能成長出許多個“華為”嗎？
任正非：可以的。第一，小企業做大，就得專心致誌為客戶服務。小企業特別是創業的小企業，就是要認認真真、踏踏實實，真心誠意為客戶服務。小企業不要去講太多方法論，就是要真心誠意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能賣出去的。隻要真心誠意去對客戶，改進質量，一定會有機會。不要把管理搞得太複雜。第二，先在一個領域裏做好，持之以恒做好一個“螺絲釘”。第三，小公司不能稍微成功就自我膨脹。我始終認為企業要踏踏實實一步一步發展。
泡沫經濟對中國是一個摧毀，我們一定要踏踏實實搞科研。一個基礎理論變成大產業，要經曆幾十年的功夫，我們要有戰略耐性。要尊重科學家，有一些人踏踏實實做研究。如果學術研究泡沫化，中國未來高科技很難有前途。不要泡沫化，不要著急，不要大躍進。沒有理論的創新是不可能持久的，也不可能成功。
我們公司在世界資源聚集地建立了20多個能力中心，沒有這些能力中心科學家的理論突破，就沒有我們的領先世界。中國必須構建理論突破，創新才有出路。小改、小革，不可能成為大產業。
記者：高科技發展應該以基礎理論為支撐？
任正非：有理論創新才能產生大產業，當然有技術創新也能前進。日本一個做螺絲釘的小企業，幾十年隻研究螺絲釘，它的螺絲釘永遠不會鬆動，全世界的高速鐵路大都是用這個公司的螺絲釘。一個螺絲釘就有非常多的地方可以研究。我去過德國的小村莊工廠，幾十年就做一個產品，打出的介紹圖不是說銷售了多少，而是占世界份額多少，村莊企業啊！
記者：就您在華為成長過程中的感受，我們國家在未來一輪經濟周期怎樣才能“搶占”高新技術的一席之地？
任正非：首先不要有“搶占”這個概念，一搶，就泡沫化。就是踏踏實實做基礎，融入世界潮流，與世界一同發展，分享世界的成功。
未來三十年：“一定會崛起非常多的大產業”
記者：有人說深圳走上了創新驅動發展的道路，其中的一個動力源就是華為？
任正非：未來信息社會的深度和廣度不可想象，未來二三十年將是人類社會發生最大變化的時代。伴隨生物技術的突破、人工智能的實現等等，未來人類社會一定會崛起非常多的大產業。
我們麵對著極大的知識產權威脅。過去二三十年，是從落後通信走向寬帶通信的二三十年，全世界出現多少大公司，美國思科、穀歌、Facebook、蘋果，中國沒有出多少，就是因為對知識產權保護不夠。未來還會出現更多的大產業，比如VR虛擬現實，中國在這些產業是有優勢的，但是要發展得更好，必須有十分苛刻的知識產權保護措施。
記者：您覺得中國應該建設和發展怎樣的一種商業環境？
任正非：我認為中央提出新常態是非常正確的。我們不再追求高速度了，適當發展慢一點，有發展質量才是最根本的。
有個專家說，投資有兩種方式：一種是外延方式，比如建一個鋼鐵廠，再建一個鋼鐵廠，又再建一個鋼鐵廠，規模就做大了；第二種叫普羅米修斯投資，普羅米修斯把火偷來了，有了火才有人類文明，這就是創新突破。我們國家提出要沿著創新之路增長經濟，是正確的。外延式增長，投資越大產品越過剩，價格越來越低，投資效果越差。
記者：在您看來，我們麵臨著前所未有的大機遇，同時麵臨的大風險是什麼？
任正非：我覺得，中國經濟沒有想象中那麼大的問題。主要是不要把自己泡沫化了。中國的情況還是比別人好的，隻要不讓假貨橫行，就出不了大的問題。
防範危機：“高成本最終會摧毀你的競爭力”
記者：您覺得深圳未來的危機在哪裏？
任正非：很簡單，140年前，世界的中心在匹茲堡，有鋼鐵。70年前，世界的中心在底特律，有汽車。現在，世界的中心在哪裏？不知道，會分散化，會去低成本的地方。高成本最終會摧毀你的競爭力。而且現在有了高鐵、網絡、高速公路，活力分布的時代已經形成了，但不會聚集在高成本的地方。
記者：華為是深圳本土成長的企業，您對深圳的城市發展比如國際化、改革開放等有怎樣的期望？
任正非：深圳房地產太多了，沒有大塊的工業用地了。大家知道大工業的發展，每一個公司都需要一定的空間發展。
我們國家最終要走向工業現代化。四個現代化，最重要的是工業現代化。工業現代化最主要的，要有土地來換取工業的成長。現在土地越來越少，越來越貴，產業成長的可能空間就會越來越小。既然要發展大工業、引導大工業，就要算一算大工業需要的要素是什麼，這個要素在全世界是怎麼平均的，算一算每平方公裏承載了多少產值，這些產值需要多少人，這些人要有住房，要有生活設施。生活設施太貴了，企業就承載不起；生產成本太高了，工業就發展不起來。
成功隻因為，“堅持隻做一件事”
記者：當下全球經濟不景氣，華為卻逆風飛揚。華為成功的基因和秘訣是什麼？
任正非：第一，華為的發展得益於國家政治大環境和深圳經濟小環境的改變，如果沒有改革開放，就沒有我們的發展。深圳1987年18號文件明晰了民營企業產權。沒有這個文件，我們不會創建華為。後來，華為發展到一定規模時，我們感到稅負太重，很多同事說把錢分了算了。這時深圳出了“22條”，提出投資先不征稅，等到收益後再征稅，實行了好幾年。這個時候我們就規模化了。
第二，華為堅定不移28年隻對準通信領域這個“城牆口”衝鋒。我們成長起來後，堅持隻做一件事，在一個方麵做大。華為隻有幾十人的時候就對著一個“城牆口”進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個“城牆口”進攻，現在十幾萬人還是對著這個“城牆口”衝鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的“彈藥量”炮轟這個“城牆口”，研發近600億元，市場服務500億元到600億元，最終在大數據傳送上我們領先了世界。引領世界後，我們倡導建立世界大秩序，建立一個開放、共贏的架構，有利於世界成千上萬家企業一同建設信息社會。
第三，華為堅定不移持續變革，全麵學習西方公司管理。我們花了28年時間向西方學習，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優化組織和流程，提升內部效率。
記者：華為每年花上億美元請IBM顧問團隊來幫助管理企業。為什麼要花這麼大的價錢改進管理？
任正非：你們知道嗎？豐田的董事退休後帶著一個高級團隊在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團隊在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產過程走向了科學化、正常化。從生產幾萬塊錢的產品開始，到現在幾百億美元、上千億美元的生產，華為才越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費。
我們走出國門、走向全世界的時候，什麼都不會，不知道什麼叫交付，全是請世界各國的工程顧問公司幫助我們。第一步就是認真學習，使公司逐步走向管理規範化。現在我們正在自己往前一步，就想再做得更簡單一些、更好一些。
記者：華為有沒有弱點？
任正非：有。華為公司3年前應該快垮了。為什麼？因為大家有錢了，怕苦了。我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆。我們就琢磨：為什麼不提升一線作戰的人的待遇呢？我們確定非洲“將軍”的標準與上海、北京的標準不一樣，年輕人在非洲很快就當上“將軍”。你在非洲幹，就朝著這個非洲“將軍”的標準，達到了就是“將軍”，就可以拿“將軍”的錢。現在我們的非洲員工根本不想回來。
記者：創新能把華為領向一個怎樣的未來？
任正非：比如4K高清電視，現在北京、深圳都還做不到，但四川全省連邊遠農村用的都是4K高清電視，就是我們和四川電信合作做的。4K電視會把帶寬、信息管道撐得很大。手機很快也是2K了，也會把信息管道撐大。這麼大的管道一定要有人來做！4K現在還沒有到來，VR（虛擬現實）就要到來了，還能互動，流量會遠遠大於4K。這是阻擋不住的社會發展趨勢，也是巨大的戰略機會。香港、澳門馬上也會實現。四川的實踐證明，普通的農村也可以享受很高的帶寬。
記者：華為為什麼不上市？
任正非：因為我們把利益看得不重，就是為理想和目標而奮鬥。守住“上甘嶺”是很難的，還有好多犧牲。如果上市，“股東們”看著股市那兒可賺幾十億元、幾百億元，逼我們橫向發展，我們就攻不進“無人區”了。
記者：有人說這些年改革的動力有弱化的現象，您怎麼評價？
任正非：我認為如果每個人都抱著一夜暴富的想法，實現不了，它的動力就弱化了。但真真實實的是，天還是那個天，地還是那個地，轆轤籬笆狗都沒有變，你怎麼能變成“富二代”呢？如果我們抱著一種努力創造、緩慢健康成長的心態，每個人的滿意度就提升了。
管住“兩條堤壩”：“政府最主要還是建立規則”
記者：在深圳，政府和企業的關係怎樣？您對政府有什麼建議？
任正非：深圳市政府做得比較好的一點，是政府基本不幹預企業的具體運作。法治化、市場化，其實政府隻要管住這兩條堤壩，企業在堤壩內有序運營，就不要管。政府最主要還是建立規則，在法治化和市場化方麵給企業提供最有力的保障。
記者：您覺得現在抓住國際機遇進一步擴大改革開放，重點應該是在哪些方麵？
任正非：第一，減稅，先把稅減下來。減稅可以帶來企業持續減負，從而增加更多投資和創新，企業有錢搞研發，這樣就可能得到休養生息和喘息的空間，產業就能做大，稅基也大了。第二，改變勞動和資本的分配機製。華為這些年勞動與資本的分配比例是3：1，每年經營增值部分，按資本與勞動的貢獻設定一個分配比例，勞動者的積極性就起來了。
記者：創新跟改革開放是什麼關係？
任正非：創新就是釋放生產力，創造具體的財富，從而使中國走向繁榮。虛擬經濟是工具，工具是鋤頭，不能說我用了五六十把鋤頭就怎麼樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體企業。我們還是得發展實體企業，以解決人們真正的物質和文化需要為中心，才能使社會穩定下來。
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最後更新：2017-10-08 07:42:20